生產(chǎn)計劃制定

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解做好生產(chǎn)計劃的前提與重要性； ● 明確生產(chǎn)計劃的內(nèi)容與標準； ● 知曉三大生產(chǎn)計劃； ● 制定完善的生產(chǎn)計劃的目的。

生產(chǎn)計劃制定

一、做好生產(chǎn)計劃的重要性與前提

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，是全面質(zhì)量管理（TQM）所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，目的是提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。全面質(zhì)量管理活動，是質(zhì)量計劃制定和組織實現(xiàn)的過程，這個過程按照PDCA循環(huán)，周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)。

1.生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)物流管控的起點

PDCA的內(nèi)容

PDCA是由英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的首字母所組成，PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的不斷循環(huán)。

企業(yè)要做好改進與解決質(zhì)量問題、趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。無論是提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要首先提出目標，想要實現(xiàn)這些目標，必須要有計劃，不僅包括目標，而且包括實現(xiàn)目標需要采取的措施。計劃制定之后，要按照計劃進行檢查，判斷是否達到、實現(xiàn)預(yù)期目標，通過檢查找出問題和原因。最后進行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制定成標準，形成制度。

PDCA循環(huán)的基本方法

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。

圖1和圖2分別展示的是PDCA循環(huán)的四個階段和八個步驟。

圖1 PDCA循環(huán)的四個階段

圖2 PDCA循環(huán)的八個步驟

如圖1和圖2所示，一個PDCA循環(huán)一般要經(jīng)歷四個階段和八個步驟。四個階段分別是：計劃、執(zhí)行、檢查和處理；八個階段分別是：找問題、找原因、找主要原因、定計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗、提出新問題。

2.做好生產(chǎn)計劃的前提

從PDCA循環(huán)理論可知，解決一個企業(yè)生產(chǎn)管理方面問題的切入點是生產(chǎn)計劃。如何做好計劃，如何提高計劃的執(zhí)行力，如何最大限度地實現(xiàn)計劃，已經(jīng)成為企業(yè)做好生產(chǎn)計劃的首要前提。

了解生產(chǎn)計劃的重要性

圖3提供的數(shù)據(jù)說明我國工業(yè)企業(yè)價格的漲幅差異。

圖3 2004年中國工業(yè)企業(yè)價格漲幅差異

從圖中可以看出，在整個工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的價格漲幅中，原材料價格漲幅最高，而直接面對消費者的零售價漲幅最低，出廠價的漲幅介于二者之間。之所以會出現(xiàn)這樣的局面，主要是由于原材料價格上漲、勞動力成本上升等各種因素造成的成本上升，都必須由企業(yè)內(nèi)部消化。市場的承受能力是有限的，消費者是情愿去承擔(dān)這部分成本。如果產(chǎn)品價格因為成本壓力而上升過快，企業(yè)就會失去很多市場。

企業(yè)要解決上述問題，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場環(huán)境變化帶來的上升成本，其中最主要的環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)過程，在該環(huán)節(jié)，企業(yè)可以通過制定完善的生產(chǎn)計劃最大限度地節(jié)約成本支出。

【案例】

生產(chǎn)計劃定成敗

中國加入WTO后，經(jīng)濟日益融入到世界經(jīng)濟體系中，中國企業(yè)面臨著勞動力資源和成本問題的嚴峻考驗。目前中國產(chǎn)品越來越多地出口到歐美地區(qū)，按照國際慣例，從事出口的生產(chǎn)企業(yè)，必須進行SA8000的強制性認證，此認證的根本宗旨是確保企業(yè)產(chǎn)品完全符合當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)的要求。我國制造業(yè)的成本之所以低，非常重要的原因是勞動力成本低。但在WTO大家庭中，企業(yè)在生產(chǎn)和自身的發(fā)展過程中，必須遵循國際慣例。如此一來，中國企業(yè)的勞動力成本必然會大幅上升。

據(jù)200510月統(tǒng)計，作為全球的第二大汽車公司的日本豐田汽車公司，全年實現(xiàn)凈利潤總額104億美元。而全球第一大汽車公司美國通用汽車公司、第三大汽車公司美國福特汽車公司以及第四大汽車公司美國克萊斯勒汽車公司，三家汽車公司截止到2005年10月份的全年凈利潤總和為90億美元。即三家公司凈利潤加起來，還要比豐田公司的凈利潤少14億美元。最直接原因是生產(chǎn)管理及組織方式的差異。

從案例可見，每一個企業(yè)的著重點不同，豐田公司在生產(chǎn)組織過程中，將所有只增加成本不增加價值的生產(chǎn)活動盡可能去掉，使企業(yè)浪費減小到零。從中可以看出，企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得生存就要盡量壓縮成本。對生產(chǎn)企業(yè)而言，即要先做好生產(chǎn)計劃。

定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度

企業(yè)生產(chǎn)計劃面臨的問題。在企業(yè)的管理實踐中，經(jīng)常面臨兩個問題：

第一，企業(yè)都有生產(chǎn)計劃，但是計劃趕不上變化。企業(yè)不能準確預(yù)測訂單數(shù)量，因此不能準確制定生產(chǎn)計劃。

第二，計劃執(zhí)行力很低。計劃管理部門人員承擔(dān)的是“救火隊員”和“吵架專員”的職責(zé)，整天忙于與各個部門溝通協(xié)調(diào)，計劃仍然沒有辦法很好實施，使計劃經(jīng)常付諸東流。

解決方案。在制造業(yè)企業(yè)里，要做好生產(chǎn)計劃，根本前提是加強銷售和生產(chǎn)兩部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。但在實際運作中，銷售和生產(chǎn)之間經(jīng)常脫節(jié)、生產(chǎn)部門不了解市場需求狀況，使得生產(chǎn)和銷售部門之間的矛盾就成為生產(chǎn)計劃制定的關(guān)鍵性障礙。因此，企業(yè)要順利制定和實施生產(chǎn)計劃，首先要注重生產(chǎn)與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，了解彼此的狀況，盡量做到產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和利潤最大化。

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度的內(nèi)容。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度能使兩個部門很好地協(xié)調(diào)，一個良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度包含兩方面內(nèi)容：

第一，資料準備階段。主要參與部門包括：銷售部門、生產(chǎn)管理部門以及其他相關(guān)部門。各自的職責(zé)分別是：銷售部門主要負責(zé)銷售及業(yè)務(wù)狀況、出貨狀況及客戶要求的資料準備；生產(chǎn)管理部門主要負責(zé)生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況、產(chǎn)能負荷狀況和物料需求及進料狀況等資料的準備，其他部門主要負責(zé)相關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷事項的準備。

第二，會議檢討內(nèi)容。主要包括：上一周產(chǎn)量報告、產(chǎn)量差異原因及分析、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。

掌握生產(chǎn)計劃的制定過程

生產(chǎn)計劃面臨的窘境。企業(yè)在生產(chǎn)計劃管理過程中，不能夠完善地執(zhí)行生產(chǎn)計劃主要涉及兩個問題：

第一，計劃的執(zhí)行單位——具體的生產(chǎn)部門的問題。

第二，計劃本身的問題，制定計劃的部門若只考慮計劃的完美性，就會使計劃的可執(zhí)行性降低，越完美的計劃越不可能實現(xiàn)。

第三，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，直接對產(chǎn)品進行加工的時間往往很少，例如，一個零部件，在沖床上作業(yè)往往不超過一秒，當(dāng)產(chǎn)品完成沖床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的時間卻很長，也是產(chǎn)品加工時間過長的主要原因。

制定生產(chǎn)計劃的過程。任何企業(yè)做生產(chǎn)計劃都有一個最簡單的過程。 圖4所示的是生產(chǎn)計劃制定流程：

圖4 生產(chǎn)計劃制定流程圖

從表4可見，制定生產(chǎn)計劃的過程主要包括三個步驟：

第一，企業(yè)接到訂單以后，由訂單生成主生產(chǎn)計劃，再由主生產(chǎn)計劃派生出物料的需求計劃，來保證整個生產(chǎn)的物料需求，使物料供應(yīng)不至于中斷；

第二，由主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃直接生成相關(guān)的日程計劃，即企業(yè)每天生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少；

第三，將計劃下放到各制造車間，形成車間的具體生產(chǎn)任務(wù)。

生產(chǎn)計劃制定的原則。制定生產(chǎn)計劃應(yīng)當(dāng)遵循兩條基本原則：

第一，綜合平衡原則，即計劃必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。

第二，留有余地原則，即在計劃的制定過程中要有一定寬裕率。由于計劃的執(zhí)行過程是一個將來狀態(tài)，很多突發(fā)情況無法提前預(yù)知。

解決生產(chǎn)過程中的問題

在做生產(chǎn)計劃之前，企業(yè)一定要想辦法解決生產(chǎn)過程中的問題。在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，除了銷售、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)工藝等方面的問題，最突出問題是物料供應(yīng)。

物料供應(yīng)的主要問題。物料供應(yīng)問題主要表現(xiàn)在三個方面： 第一，物料供應(yīng)不準時；

第二，質(zhì)量不合格，難以供應(yīng)生產(chǎn)線； 第三，呆料、滯料問題難以解決。

生產(chǎn)組織和物料供應(yīng)問題是企業(yè)生產(chǎn)計劃制定過程中面臨的最重要問題。

要點提示

物料供應(yīng)的主要問題： ① 物料供應(yīng)不準時； ② 質(zhì)量不合格；

③ 呆料、滯料問題難以解決。

解決物料供應(yīng)問題的注意事項。在解決物料供應(yīng)問題時，需要注意兩方面的問題：

第一，問題的提出。在企業(yè)的生產(chǎn)實踐中，要做好生產(chǎn)管理工作，就離不開生產(chǎn)組織和物料管控。

第二，問題分析。做好生產(chǎn)組織和物料管控這兩方面的工作，需要制定詳盡的生產(chǎn)計劃，要解決的`根本問題是：一是滿足客戶要求，體現(xiàn)在滿足客戶對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期要求；二是企業(yè)生產(chǎn)的最終目的是賺取利潤，計劃的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)利潤的方法。

解決物料供應(yīng)問題的方法。解決生產(chǎn)管理最簡單的方法是時刻明確生產(chǎn)目的，即最主要的目的在于控制庫存。對于企業(yè)來說，零庫存不等于沒有庫存，而是指庫存要可控，如果企業(yè)擁有的庫存符合企業(yè)的生產(chǎn)實際和需求，就是合理的；如果庫存是沒有必要的，不符合生產(chǎn)的目的，就是不合理的，應(yīng)當(dāng)適時調(diào)控。

簡而言之，通過檢查任何一項作業(yè)目的的合理性，判斷生產(chǎn)的合理性，從而加以改善和解決，就是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)計劃的有效方法。

二、生產(chǎn)計劃的內(nèi)容與標準

1.生產(chǎn)計劃的內(nèi)容

生產(chǎn)計劃是企業(yè)達到生產(chǎn)目的的有效手段，它主要包含六個方面的內(nèi)容，即5W1H：

第一，生產(chǎn)什么東西，指產(chǎn)品或零件的名稱； 第二，生產(chǎn)多少，指數(shù)量或重量等； 第三，在哪里生產(chǎn)，指生產(chǎn)的部門或單位； 第四，由誰生產(chǎn)，指具體的生產(chǎn)線； 第五，生產(chǎn)開始時間，什么時候交貨； 第六，怎樣組織生產(chǎn)。

2.生產(chǎn)計劃制定的標準

任何企業(yè)要做好生產(chǎn)計劃管理，首先必須建立一套完善的生產(chǎn)計劃標準，這套標準的制定是解決企業(yè)生產(chǎn)管理的根本點，主要包括五個方面：

作業(yè)計劃的標準

第一，作業(yè)及加工的場所； 第二，作業(yè)及加工的種類、順序； 第三，標準工時等。

制程計劃、余力計劃的標準

第一，作業(yè)及加工制程別的能力基準； 第二，作業(yè)及加工制程別的負荷基準。

材料、零件計劃的標準

第一，零件構(gòu)成表及零件表； 第二，安排分區(qū)、供給分區(qū)； 第三，批量大小、產(chǎn)出率。

日程計劃的標準

第一，基準日程表； 第二，加工及裝配批量。

擬訂庫存計劃的標準

第一，庫存管理分區(qū)； 第二，訂購周期； 第三，訂購點、訂購量；

第四，安全庫存、最高庫存、最低庫存。

企業(yè)只有制定了這些標準才能建立完善的計劃管理體系，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予以維持。

三、三大生產(chǎn)計劃

對生產(chǎn)型企業(yè)來說，最主要的生產(chǎn)計劃包括：流程計劃、負荷計劃、日程計劃。

1.途程計劃

途程計劃，是決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是計劃標準的中心項目，也稱工藝標準計劃。

途程計劃的目的

途程計劃的目的有兩個：

第一，既要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟的作業(yè)方法；

第二，把作業(yè)方法標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體內(nèi)容明確加以規(guī)范，讓人一目了然。

途程計劃的內(nèi)容

途程計劃根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙和資料，對各個項目進行分別設(shè)定。主要包含三方面的基本內(nèi)容。

標準途程（SOP）。根據(jù)工藝要求設(shè)定的標準工序流程。標準途程主要包括四個方面： 第一，加工作業(yè)的順序及內(nèi)容； 第二，裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成； 第三，加工作業(yè)所需的人員及技能；

第四，加工作業(yè)所需的機器設(shè)備（工具、模具）及其能力。

標準工時（ST）。指將具體加工作業(yè)時間和準備作業(yè)時間累加的工時，包含換模時間。在生產(chǎn)過程中，標準工時是生產(chǎn)績效評判的基本標準，勞動定額就是由標準工時來確認的。因此，在制定生產(chǎn)計劃之前應(yīng)當(dāng)確定每個作業(yè)的標準工時，以此作為生產(chǎn)計劃管理的基礎(chǔ)。

標準材料表（BOM）。主要是指使用的材料、材質(zhì)、尺寸、規(guī)格、型號等。為了滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需求，必須制定合理的物料需求計劃。

標準材料表是制定物料需求計劃的基礎(chǔ)。主要包括兩種形式：

第一，概要型標準材料表，也就是常說的套料單，即反映生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需原材料的清單。

表1所示的是概要型零件表。

表1 概要型零件表

日

期： 第 頁

概要型標準材料表，主要優(yōu)點是能清晰體現(xiàn)在既定生產(chǎn)計劃下需要多少原材料和零配件；缺點是不能很好地反映生產(chǎn)工序，沒有標示出哪些原材料先到，哪些應(yīng)當(dāng)后到，不利于原材料的組織和倉儲。

第二，結(jié)構(gòu)型標準材料表，也叫層次性零件表。 表2所示的是層次性零件表。

表2 層次性零件表

日

期： 第 頁

審

核： 填表:

結(jié)構(gòu)型標準材料表，能很好地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)工序過程，清楚而有層次地反映不同工序需要的零配件。利于物料供應(yīng)部門的采購和供應(yīng)，隨時了解原材料的需求量和需求時間。不僅保證滿足生產(chǎn)的物料需求，還能夠降低物料的庫存成本。

除以上三方面基本內(nèi)容，途程計劃還應(yīng)包括加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等內(nèi)容。

途程計劃產(chǎn)品的形式

途程計劃產(chǎn)品的形式主要有兩種體現(xiàn)方式：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹、途程計劃表。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹通過層次性零件表可以反映出產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)層次。 圖5所示的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。

圖5 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹

圖5清楚地反映了產(chǎn)品的整個物料需求層次，哪些是自制件，哪些是外購件，在每一層次都有清楚的反映，才能把握物料需求進度。不同產(chǎn)品層數(shù)可能不同，但所需反映的內(nèi)容基本一致。

途程計劃表。途程計劃表是途程計劃的根本反映，是對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的進一步細化。 表3所示的是途程計劃表。

表3是很多企業(yè)通用的途程計劃表。但表中最大的缺陷是缺少作業(yè)時間項，該表對輔助作業(yè)時間和準備作業(yè)時間等都沒有反映，會造成計劃管理的重大隱患。

2.負荷計劃

在做好途程計劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能切實考慮所需的負荷計劃。

負荷計劃，又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），是生產(chǎn)計劃里的最基本機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬訂。為了使企業(yè)的生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可行，可靠的負荷計劃是必不可少的。

實施負荷計劃的目的

負荷計劃所做的根本性工作是衡量產(chǎn)能和所需完成訂單是否匹配，主要目的有： 第一，負荷、能力的實態(tài)把握；

第二，確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報； 第三，維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。

負荷計劃標準

制定企業(yè)的負荷計劃需要遵循兩個標準：

基準負荷。即每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。 基準能力。對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設(shè)定及測定。

負荷計劃邏輯流程

企業(yè)要明確負荷計劃，最根本的做法是盡可能多地完成訂單。首先需要明確自身的產(chǎn)能，在此基礎(chǔ)上盡可能提高產(chǎn)能。對企業(yè)而言，最原始的提高產(chǎn)能的方法是加班，或者進行設(shè)備更新、擴建廠房，還可以進行業(yè)務(wù)外包，也就是外協(xié)，但是外協(xié)的困難在于管理難度大，難以直接控制工期、質(zhì)量等。

企業(yè)要想更好地完成訂單，就要制定一套完善的負荷計劃。 圖6是制定邏輯流程。

圖6 負荷計劃邏輯流程圖

圖6中，負荷計劃的制定必須要明確和解決四個問題： 第一，多少負荷； 第二，所需能力； 第三，現(xiàn)有可用能力； 第四，如何平衡負荷和能力。

企業(yè)要有一套完善的途程計劃和負荷計劃，如果是產(chǎn)能提高得不理想，就要從提高生產(chǎn)能力的角度解決問題。除上述的常見方法外，壓縮準備作業(yè)時間也是很有效的方法。機器設(shè)備效率的提高是有限的，但如果通過優(yōu)化作業(yè)流程，減少總生產(chǎn)停滯時間，對提高產(chǎn)能將大有裨益。

要點提示

負荷計劃的制定必須要明確和解決的問題： ① 多少負荷； ② 所需能力； ③ 現(xiàn)有可用能力；

④ 如何平衡負荷和能力。

3.日程計劃

中國的生產(chǎn)企業(yè)中，計劃管理部門往往只做大日程計劃、中日程計劃（即月度計劃）或者周計劃，日生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)車間負責(zé)。

企業(yè)把制定好的周計劃直接交給車間去做日程安排計劃，往往會帶來一個問題：車間有限的管理權(quán)限，會導(dǎo)致不同車間的生產(chǎn)計劃相互沖突。

【案例】

哪里出了問題？

一家生產(chǎn)五金產(chǎn)品的民營企業(yè)生意特別好，不愁訂單不足，令他們頭疼的問題是不能按時完成客戶的訂單。企業(yè)老總覺得生產(chǎn)計劃制定的沒有問題，進行產(chǎn)能分析后，覺得負荷計劃制定的也合理，應(yīng)該能完成訂單，但每次還是無法按時交貨。他們請來一位生產(chǎn)管理專家查找原因，專家隨機抽取了一張正在加工的訂單進行檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了下面的問題。

該企業(yè)生產(chǎn)計劃部門做好了計劃：上午10點到12點，組裝A產(chǎn)品，下午1點到5點，組裝B產(chǎn)品。A產(chǎn)品和B產(chǎn)品各需要一個零配件，分別是X和Y配件，由五金車間來加工。

五金加工車間主任認為：不管裝配車間上午裝配A還是B，這和我無關(guān)，所接到的加工訂單是加工X和Y。為了節(jié)約成本，車間一次性把X的模具上線，從倉庫領(lǐng)出原材料之后，先將所有的原材料全部沖壓成X，下午再換模具生產(chǎn)Y。雖然保證了上午組裝A產(chǎn)品，但下午B產(chǎn)品的組裝就沒有辦法進行了。整個企業(yè)的生產(chǎn)計劃就被打亂了，只有再去調(diào)整計劃趕緊裝配C和D，但卻發(fā)現(xiàn)存在同樣的問題。五金車間的主任是和老總一起打天下的元老，分廠的廠長都要讓他三分，沒有辦法進行管理。

從案例可見，企業(yè)的月計劃和周計劃雖然都沒生產(chǎn)計劃制定有問題，但是在具體的日計劃落實上卻出了問題，從而嚴重影響了企業(yè)生產(chǎn)的正常組織和管理。

日程計劃的架構(gòu)和體系

日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，預(yù)先對計劃指導(dǎo)下的生產(chǎn)進行時間和順序方面的設(shè)定、做好不同產(chǎn)品和批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內(nèi)容。

圖7所示的是日程計劃的架構(gòu)。

圖7 日程計劃架構(gòu)圖

從圖7可見，企業(yè)生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以便為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作，才可能有序、高效。

圖8所示的是日程計劃的體系。

圖8 日程計劃體系圖

從圖8可以看出，日程計劃的整個體系主要由四部分組成，分別是生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)日程、制造日程和操作日程。

基準日程的確定

基準日程是制定日程計劃的基礎(chǔ)，其確定過程如圖9所示。

圖9 基準日程確定示意圖

圖9是豐田公司確定生產(chǎn)發(fā)動機基準日程的一個實例，圖中每一個部件的生產(chǎn)都有一個基本工序，每個加工工序過程都由具體時間來界定。制定日程計劃時，企業(yè)根據(jù)客戶要求，確定最終交貨期限，這需要先檢查各工序所需的最少時間之和，然后確定最早開始和結(jié)束時間，最終確定生產(chǎn)發(fā)動機的基準日程。

日程計劃追求的目標

日程計劃追求的最終目標主要有四個方面： 第一，縮短生產(chǎn)周期； 第二，減少在制品；

第三，作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升； 第四，對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。

表4表述的是一個涵蓋生產(chǎn)各部門的合同評審表，通過該表可以協(xié)調(diào)各部門通力合作，共同完成生產(chǎn)計劃。

從表4可見，該評審表主要是對企業(yè)產(chǎn)能的評審，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)能力中的問題，從而提供更好的解決方案。

生產(chǎn)計劃的實施流程

圖10所示的是生產(chǎn)計劃的實施流程。

圖10 生產(chǎn)計劃實施流程圖

從圖可以概括出生產(chǎn)計劃實施的流程，可以分為三個部分： 首先，由生產(chǎn)計劃部門確定大日程計劃； 其次，分別確定途程計劃和審核負荷計劃； 最后，確定日程計劃。

只有通過這一邏輯過程，生產(chǎn)計劃的實施才能獲得最大限度的成功。

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制定的近義詞04-28

工作計劃的制定（學(xué)習(xí)計劃的制定）03-01

生產(chǎn)計劃與控制07-11

制定暑假計劃08-29