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萬科、龍湖、碧桂園等5大名企營(yíng)銷組織架構(gòu)
很多成長(zhǎng)型房企在轉(zhuǎn)型過程中存在的一個(gè)典型問題是，一些該履行的職責(zé)沒有履行或履行不到位，而這又往往是缺乏完善的營(yíng)銷管控體系所導(dǎo)致的。當(dāng)前房地產(chǎn)營(yíng)銷組織有哪幾種管控模式？哪一種比較適合自身企業(yè)？本文分享了萬科、龍湖、碧桂園等標(biāo)桿房企的組織架構(gòu)案例，希望對(duì)大家能有一些啟發(fā)。
萬科、龍湖、碧桂園等5大名企營(yíng)銷組織架構(gòu)
一、房地產(chǎn)營(yíng)銷管控3種模式
一般大型房地產(chǎn)企業(yè)總部與下屬項(xiàng)目公司（或子公司）之間的管控方式分三種：投資型管控、運(yùn)營(yíng)型管控、戰(zhàn)略型管控。而房地產(chǎn)企業(yè)總部與項(xiàng)目（或子公司）之間營(yíng)銷管控也相應(yīng)分三種對(duì)應(yīng)方式：總部管理、總部支援、節(jié)點(diǎn)把控。
1.總部管理：總部管理偏重集權(quán)式管理，總部營(yíng)銷中心對(duì)項(xiàng)目銷售執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)（推盤計(jì)劃、價(jià)格制定、營(yíng)銷策略、媒體宣傳、銷售費(fèi)用等）進(jìn)行把控，項(xiàng)目側(cè)重具體執(zhí)行。一般適用于以資本運(yùn)作為目的的投資控股型集團(tuán)公司，如新加坡凱德置地、萬達(dá)集團(tuán)等。
2.總部支援：總部支援偏重放權(quán)式管理，總部營(yíng)銷中心不參與項(xiàng)目的具體營(yíng)銷執(zhí)行工作，在項(xiàng)目遇到困難或提出需要時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行針對(duì)性支援。這類方式更適用于產(chǎn)品形態(tài)較為單一的一元化集團(tuán)公司。廣州房企如星河灣、碧桂園便屬于這種管控方式。
3.節(jié)點(diǎn)把控：節(jié)點(diǎn)把控介于兩者之間，總部營(yíng)銷中心在項(xiàng)目的重要事項(xiàng)（如推盤、定價(jià)）和重大營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)（如前期準(zhǔn)備、認(rèn)購(gòu)、開盤、重大活動(dòng)等）進(jìn)行重點(diǎn)把控和階段性支援。萬科等深圳的大部分房企多采用這種管控方式。
但值得注意的是，不同的企業(yè)在總部-區(qū)域、區(qū)域-城市公司、城市公司-項(xiàng)目的管控特點(diǎn)又可能有所不同，因此不能一概而論之。
二、標(biāo)桿房企營(yíng)銷管控模式
1.萬科集團(tuán)
萬科將此前的“團(tuán)體總部－市級(jí)公司”的二級(jí)架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、實(shí)施一線”為主線的三級(jí)架構(gòu)。經(jīng)過新設(shè)深圳、上海和北京三大區(qū)域中心公司，總部部門人事、財(cái)務(wù)、決策等權(quán)柄的下放，使區(qū)域中心能夠更敏捷地各自應(yīng)對(duì)珠三角、長(zhǎng)三角和環(huán)渤海的完全實(shí)在業(yè)務(wù)市場(chǎng)。
萬科三級(jí)管理架構(gòu)都有相應(yīng)的營(yíng)銷控管機(jī)構(gòu)，總部對(duì)區(qū)域中心采取戰(zhàn)略型管理方式，區(qū)域中心對(duì)執(zhí)行一線采取操作型管理方式。萬科營(yíng)銷管控主體包括集團(tuán)、區(qū)域、城市分公司三個(gè)層級(jí)，集團(tuán)營(yíng)銷管理部通過制度、支援對(duì)區(qū)域營(yíng)銷管理中心進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，區(qū)域營(yíng)銷管理部對(duì)分公司營(yíng)銷管理部進(jìn)行操作性管理。
萬科集團(tuán)營(yíng)銷管理部的職責(zé)主要是制定營(yíng)銷制度、營(yíng)銷技術(shù)支持、銷售管理指引、營(yíng)銷策劃方案的備案、營(yíng)銷價(jià)格的聽證；而區(qū)域營(yíng)銷管理部則主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度），實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售。
2.龍湖集團(tuán)
龍湖地區(qū)公司采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，營(yíng)銷中心下設(shè)了三個(gè)職能中心，分別是銷售中心、策劃中心、客戶中心，另外每個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理。項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理、策劃中心經(jīng)理及客戶中心經(jīng)理均向營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人直接匯報(bào)。營(yíng)銷部的幾乎所有員工都需要雙向匯報(bào)（項(xiàng)目線、職能線），以項(xiàng)目線為主。
在這個(gè)營(yíng)銷架構(gòu)中，項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理是項(xiàng)目銷售的第一責(zé)任人。同時(shí)，在重大項(xiàng)目上，項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營(yíng)銷總監(jiān)、項(xiàng)目工程經(jīng)理、項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理等，有相當(dāng)一部分工作還需向項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)。
龍湖項(xiàng)目銷售團(tuán)隊(duì)的人員配備取決于龍湖地產(chǎn)公司的發(fā)展水平，比如是否新公司、規(guī)模、管理成熟度如何等等，還有項(xiàng)目本身體量有多大。據(jù)某營(yíng)銷專家透露，龍湖項(xiàng)目銷售團(tuán)隊(duì)的數(shù)量有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是和同體量的項(xiàng)目比，龍湖自銷的團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能超過代理公司的1/2。（例龍湖操作A項(xiàng)目，代理公司操作B項(xiàng)目，A、B項(xiàng)目體量相當(dāng)，B團(tuán)隊(duì)有20人，那么A團(tuán)隊(duì)不能超過10人）
3.碧桂園
碧桂園營(yíng)銷中心主要實(shí)行總部、區(qū)域、項(xiàng)目三級(jí)管控。2014年碧桂園對(duì)營(yíng)銷組織架構(gòu)進(jìn)行了一定調(diào)整，將之前的14個(gè)職能部門精簡(jiǎn)到了9個(gè)，分別為市場(chǎng)管理部、廣告創(chuàng)作部、產(chǎn)品定價(jià)部、銷售管理部、人力資源部、營(yíng)銷學(xué)院、營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)部、標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控部、信息技術(shù)部，分得非常細(xì)。同時(shí)，將全國(guó)項(xiàng)目劃分區(qū)域，區(qū)域營(yíng)銷總經(jīng)理為區(qū)域第一負(fù)責(zé)人，設(shè)立區(qū)域營(yíng)銷管理部，獨(dú)立運(yùn)行并對(duì)區(qū)域內(nèi)各項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。
碧桂園在每個(gè)區(qū)域設(shè)置一名營(yíng)銷總經(jīng)理作為營(yíng)銷第一負(fù)責(zé)人，從2014年開始逐步取消營(yíng)銷總經(jīng)理助理等副手崗位。為支持新項(xiàng)目發(fā)展，碧桂園要求區(qū)域要為半年內(nèi)摘牌的項(xiàng)目做好人才培養(yǎng)計(jì)劃，并在區(qū)域平臺(tái)儲(chǔ)備新項(xiàng)目第一負(fù)責(zé)人。
4.金地集團(tuán)
金地采取的是矩陣式管理模式，包括四級(jí)管理主體：業(yè)務(wù)總部、區(qū)域公司、城市公司、項(xiàng)目中心，營(yíng)銷管控在集團(tuán)層面的管理部門為運(yùn)營(yíng)管理部。金地針對(duì)營(yíng)銷管控設(shè)置了四個(gè)層級(jí)的職能部門：集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理部、區(qū)域公司的市場(chǎng)營(yíng)銷部、城市公司的市場(chǎng)營(yíng)銷部、項(xiàng)目中心的營(yíng)銷組，管理方式為雙線管理，即上一層級(jí)銷管部門的垂直管理和本層級(jí)主體的橫向管理。
5.綠地集團(tuán)
綠地集團(tuán)設(shè)置營(yíng)銷管理部，向集團(tuán)副總裁匯報(bào)，設(shè)置研展等業(yè)務(wù)條線；各事業(yè)部設(shè)置營(yíng)銷部門，同時(shí)向事業(yè)部總經(jīng)理室及集團(tuán)營(yíng)銷管理部匯報(bào)。
三、項(xiàng)目營(yíng)銷部人員配置標(biāo)準(zhǔn)
房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域或項(xiàng)目人員數(shù)量一般由年度銷售目標(biāo)、項(xiàng)目特點(diǎn)、管控模式、項(xiàng)目周期、開發(fā)規(guī)模、合作單位能力等因素決定。比如碧桂園在制定項(xiàng)目銷售人員編制時(shí)，主要根據(jù)銷售板塊的主要工作內(nèi)容，以銷售目標(biāo)、拓客目標(biāo)為編制設(shè)定的主要依據(jù)，參考集團(tuán)及項(xiàng)目銷售人員年均業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)值，采用適度從緊的編制水平進(jìn)行配置。如下圖：
此外，為保證銷售團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的合理性，碧桂園要求銷售助理編制人數(shù)不得超過銷售板塊總編制人數(shù)的12%。對(duì)于三級(jí)銷售人員的分布，一般一級(jí)銷售為5%-10%，二級(jí)銷售為40%-50%，三級(jí)銷售（含助理）為50-60%。
當(dāng)然，項(xiàng)目銷售團(tuán)隊(duì)也可根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)及銷售季節(jié)的影響進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。比如綠城就認(rèn)為，營(yíng)銷策劃崗受項(xiàng)目開發(fā)階段影響較大，開盤及項(xiàng)目交付等階段是影響營(yíng)銷策劃崗位配置的重要節(jié)點(diǎn)，而房地產(chǎn)市場(chǎng)銷售淡季旺季對(duì)銷售人員崗位配置會(huì)有較大影響。
四、品牌企業(yè)的組織架構(gòu)和部門設(shè)置
可以因企業(yè)規(guī)模、行業(yè)屬性、管理理念等因素而有所不同，但通常包括以下幾個(gè)基本部門和職能：
高層管理層：包括董事會(huì)、CEO（首席執(zhí)行官）、CFO（首席財(cái)務(wù)官）、COO（首席運(yùn)營(yíng)官）等高管人員，負(fù)責(zé)企業(yè)整體戰(zhàn)略制定、決策和監(jiān)督管理。
營(yíng)銷部門：包括品牌管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、渠道管理等職能，負(fù)責(zé)品牌策略、產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)開拓、銷售業(yè)績(jī)等方面的工作。
研發(fā)部門：包括研發(fā)設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等職能，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和研究等工作。
運(yùn)營(yíng)部門：包括生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈管理等職能，負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)、物流、供應(yīng)鏈管理等方面的工作。
人力資源部門：負(fù)責(zé)員工招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪資福利、人才管理等方面的工作。
財(cái)務(wù)部門：包括會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、資產(chǎn)管理等職能，負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、資金運(yùn)營(yíng)、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的工作。
法務(wù)部門：負(fù)責(zé)企業(yè)合規(guī)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、法律事務(wù)處理、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的工作。
此外，根據(jù)企業(yè)的具體情況，可能還有其他特定的部門或職能，比如公共事務(wù)部門、環(huán)保安全部門、投資部門等。企業(yè)的組織架構(gòu)和部門設(shè)置應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)需求、內(nèi)部資源等因素綜合考慮，進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和優(yōu)化。
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