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海爾集團(tuán)總裁周云杰 :把指揮權(quán)交給市場
海爾推進(jìn)“人單合一”的管理變革已經(jīng)12年，針對外界疑問和未來計劃，海爾集團(tuán)總裁周云杰5月11日在青島接受了第一財經(jīng)記者的專訪。他認(rèn)為，海爾變革的核心是，要把指揮權(quán)交給市場。
第一財經(jīng)：有人說“海爾管理大于經(jīng)營”，上市公司凈利潤并非業(yè)內(nèi)最高，您怎么看?
周云杰：在海爾的收入中，沒有一臺產(chǎn)品為別人代工，也沒有一分錢壓貨。很多人只看短期績效，所以不愿意到國際市場上做品牌。中國家電出口大部分仍是代工，海爾在中國海外自主品牌的家電銷售中占比最高。如果代工，不用開發(fā)那么多新產(chǎn)品，品牌投入也不用那么多。我們規(guī)劃，今年將是海爾變革生根、開花、結(jié)果的一年，未來變革的成果會逐步驗證。
第一財經(jīng)：小微企業(yè)經(jīng)營與承包業(yè)務(wù)、額外收益分紅、員工持股有什么不同?
周云杰：小微經(jīng)營，不同于簡單的委托代理、包干。第一創(chuàng)客是股東，給自己干不是給別人干，有一個事業(yè)歸屬感;第二小微是創(chuàng)客所有制，是開放的，并不停擴(kuò)大、不停創(chuàng)造，所以我們提出企業(yè)歸創(chuàng)客所有，倒逼他面對用戶不斷創(chuàng)造價值。分紅不只看股權(quán)，關(guān)鍵看有沒有創(chuàng)造價值，不能坐食山空。創(chuàng)客分享價值，一定是在他為用戶創(chuàng)造價值之后。創(chuàng)造多少價值，由投資方來評判，不只是海爾，風(fēng)險投資等社會資本會做出評價。
第一財經(jīng)：如果創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)失敗，怎么辦?
周云杰：只有不給自己留退路，創(chuàng)業(yè)才會有出路。從社會投資看，天使輪到A輪、A輪到B輪、B輪到C輪的成功率都低于10%，總體成功率是千分之一。在海爾，從天使輪到A輪，成功率是48%;從A輪到B輪融資，現(xiàn)在還少，需要時間驗證。創(chuàng)業(yè)投資的成功率，涉及海爾的平臺價值，相信大企業(yè)創(chuàng)業(yè)，成功率會高一些。像日日順旗下的家居配送業(yè)務(wù)小微成立不到兩年，小微主原先是銷售經(jīng)理，現(xiàn)在開始用企業(yè)家的思維來思考。即使創(chuàng)業(yè)失敗，人也增值了。
第一財經(jīng)：海爾打造“人單合一”模式有什么難點(diǎn)?
周云杰：難點(diǎn)在于，第一是觀念，在急功近利的時代，改革要耐得住寂寞。第二是能否真正開放平臺，把外資資源引進(jìn)來，把內(nèi)部不好的東西淘汰出去。第三，領(lǐng)導(dǎo)一定不能把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，要把指揮權(quán)交給市場。此外，新模式?jīng)]長出來，舊模式還保留，兩種模式雙軌運(yùn)營，磨合期會有痛苦。比如，海爾做了馨廚智能冰箱，可以做食物銷售平臺，成為獨(dú)立小微，以新方式發(fā)展，而原有的冰箱業(yè)務(wù)也在升級。兩者有海爾集團(tuán)總裁周云杰 :把指揮權(quán)交給市場競爭，但目標(biāo)客戶不同。
第一財經(jīng)：海爾”人單合一”模式，下一步的計劃是什么?
周云杰：下一步，海爾要變?yōu)檎嬲姆趸瘎?chuàng)客的平臺，成為全球化的企業(yè)、世界級品牌，把人單合一模式變?yōu)樯鐣Ｊ剑o其它企業(yè)提供價值。
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