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我院人事管理存在的問題及建議
我院人事管理存在的問題及建議
隨著醫(yī)療市場的開放, 醫(yī)療市場已經(jīng)形成公立醫(yī)院、民營醫(yī)院共同存在、 公平競爭，共同發(fā)展的格局。 我院若想在激烈的市場競爭中搶占先機, 就必須認(rèn)識到人事管理的重要性。目前我醫(yī)院人事管理還處在傳統(tǒng)人事管理階段, 留有許多詬病, 很大程度上制約了我院的發(fā)展, 進一步加強和改進醫(yī)院人事管理工作, 是提升我院競爭力的有效途徑。
一、當(dāng)前我院人事管理存在的問題
（一）人事管理權(quán)不充分
我院雖有人事管理權(quán)卻并無真正意義上的人事任免權(quán), 一方面人才引進必須在編制核定范圍內(nèi), 向上級主管部門打報告、請示, 主管部門審批后經(jīng)人社局、編制部門審批才能引進，一定程度上增加了一些不必要的環(huán)節(jié)，也是對人力、物力資源的一種浪費; 另一面, 雖然我院雖已實行全員聘用制, 但由于社會保險及相關(guān)配套政策上的欠缺, 我院想淘汰的人員很難向社會進行分流，普遍存在想要的人才進不來, 不想要的人出不去的局面, 使得我院人才資源未能得到有效配置。
（二）人事管理人員來源單一，缺乏必要的后期培訓(xùn) 醫(yī)院歷年來的人事管理人員往往來自于臨床崗位的專業(yè)技術(shù)人員, 由于缺乏必要的人事管理及相關(guān)管理知識, 致使人事管理手段單一、落后, 使工作陷于日常事務(wù)性,加之缺乏必要的后期培訓(xùn)和指導(dǎo)，使得醫(yī)院人事管理難于上一個新臺階。
（三）缺乏以人為本的觀念
由于醫(yī)院的公益性存在，醫(yī)院不得不迫于政府和社會的壓力，過渡強調(diào)組織意志, 忽視個人需求, 使職工對醫(yī)院管理者產(chǎn)生不信賴,容易造成效率低下。
（四）醫(yī)院考核評價機制流于形式
醫(yī)院考核采取每年年末集中考核的形式進行, 由個人、職能部門和醫(yī)院人事部門填寫包括“ 德、能、勤、績”各方面內(nèi)容的考核評審表, 從德、能、勤、績等四個方面進行考核, 分別評定為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職等等次, 并以此作為職稱晉升、工資晉升的依據(jù)。由于這類考核時效性強, 往往使醫(yī)院來不及充分討論, 而考核形式以主觀評價為主, 除重大過錯或受到刑事處分的人員外，往往都能獲得稱職以上的評價, 形式主義嚴(yán)重。
（五）傳統(tǒng)職稱評聘制度弊端顯現(xiàn)
我院集中大量的技術(shù)型人才, 職稱晉升作為評價專業(yè)技術(shù)能力的一種主要手段,已經(jīng)被全院所接受，但傳統(tǒng)的職稱評聘制度所暴露的弊端已開始顯現(xiàn): 其一、職稱評定受學(xué)歷、資歷、崗位等限制, 在一定程度上阻礙了一部分優(yōu)秀人才脫穎而出。其二、部分職稱評聘方式?jīng)]有量化、細(xì)化, 難以體現(xiàn)出申報人的能力水平。其三、職稱終身制且與工資績效掛鉤, 同一職稱人員實際能力、專業(yè)技術(shù)水平相差太大, 這種一勞永逸且不完善的職稱評審制度嚴(yán)重制約了年輕優(yōu)秀員工的主觀能動性和積極性的發(fā)揮。
（六）收入分配制度缺乏激勵機制
醫(yī)院目前實行的是國家事業(yè)單位工資制度, 制訂的依據(jù)
主要是個人學(xué)歷、職稱、工齡等基本條件, 只要員工具備某一職稱、資歷即被認(rèn)定為工作中有相對應(yīng)的勞動與價值創(chuàng)造，而對于工作崗位的重要性、其承擔(dān)的責(zé)任、勞動強度的差別, 實際工作態(tài)度等等不做考量。 這種標(biāo)準(zhǔn)化的分配制度, 絲毫沒有激勵作用可言。
二、改進建議
（一）通過打報告，請示等多途徑向上級主管部門反映我院在人事招聘中存在的困難，積極爭取得到上級部門的理解和支持，實現(xiàn)人事權(quán)限的在下放。建立解聘、辭聘制度, 暢通人員出口渠道, 從根本上解決人員能進不能出, 職稱能上不能下的問題, 增加用人制度的靈活性。
（二）改變單一的人事管理的人員的來源渠道，在人才引進中更加注重管理知識的人員引進，通過直簽和事業(yè)單位考試，積極擴寬人事管理人員的來源渠道，并著手建立人事管理人員的培訓(xùn)制度，有計劃有步驟選派相關(guān)人員到外進修學(xué)習(xí)，促進整體素質(zhì)的提高。
（三）做好員工職業(yè)生涯和單位實際發(fā)展的整體規(guī)劃，把員工個人的規(guī)劃和醫(yī)院的整體戰(zhàn)略布局有機結(jié)合，做到既滿足醫(yī)院的實際發(fā)展，有解決員工個人職業(yè)發(fā)展。在醫(yī)院公益性的大框架下，要尊重員工工作的選擇權(quán)和自主權(quán), 并站在員工內(nèi)在需求的角度去為員工提供服務(wù), 去贏得員工的信任和忠誠，從而增強醫(yī)院凝聚力，促進醫(yī)院整體素質(zhì)的提升。
（四）由于人事考核時效性強，考核不充分的問題，在人事考核中可以采取適當(dāng)提前考核來進行解決，由于醫(yī)院人員成分的復(fù)雜性在考核中可以將不同類別人員確定不同的
考核內(nèi)容和指標(biāo)，打破以往統(tǒng)一且空洞的“德、能、勤、績”的標(biāo)準(zhǔn)，可以將他人評價、患者滿意度、個人實際業(yè)務(wù)量等作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加具體，數(shù)據(jù)化。
（五）在原有的職稱考聘制度的框架下，適當(dāng)留出一部分名額空缺給因?qū)W歷、資質(zhì)、崗位的等限制而不能聘任崗位的優(yōu)秀人員，從而理順?biāo)麄兊穆毞Q晉升的渠道。將職稱考聘的方式進一步量化、每三年對原來職稱人員進行考核，打破職稱終身制，從而理順職稱進出渠道，激發(fā)人員的積極性，促進整體素質(zhì)的提升。
綜上所述,醫(yī)院必須進一步轉(zhuǎn)變觀念, 在人事管理中增添新血液、新思想、新事物，在吸收新的管理理念方法的同時實現(xiàn)自我更新、自我改變，才能在歷史的洪流中長盛不衰！
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