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構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系七步法
作者:李薇
國際商務(wù)財會 2015年07期
一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
(一)沒有很好地支持企業(yè)戰(zhàn)略
全面預(yù)算管理是集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的主要手段之一。全面預(yù)算管理的源頭是戰(zhàn)略規(guī)劃,以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),全面預(yù)算來自于企業(yè)的長期目標(biāo)。如果預(yù)算沒有與公司的戰(zhàn)略結(jié)合,預(yù)算管理所體現(xiàn)的問題就只是短期的、暫時的,預(yù)算不能夠有效地執(zhí)行下去,往往只能針對當(dāng)期的問題,出現(xiàn)“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的情況。
(二)預(yù)算編制的過程過于耗時,成本太高
企業(yè)編制預(yù)算通常是在四季度啟動,到下一年的一季度或者1、2月份預(yù)算目標(biāo)制定才會完成。同時每季或每月都有預(yù)算分析,半年可能還會出現(xiàn)預(yù)算調(diào)整。部分集團(tuán)企業(yè)還采用滾動預(yù)算,整個預(yù)算編制時間非常漫長。如何判斷企業(yè)預(yù)算編制過程是否耗時過長?成本是否過高?根據(jù)筆者對幾十家大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行的預(yù)算最佳實踐調(diào)研,發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)制定是在9月份開始,12月初完成。評價預(yù)算管理成本是否有效時,可以從投入產(chǎn)出比的角度來分析,如果投入大量精力但在使用預(yù)算管理時沒有取得任何的效果,甚至影響企業(yè)的發(fā)展,那么預(yù)算管理的成本、時間應(yīng)評價為過高。
(三)預(yù)算管理缺乏彈性,對市場的變化反應(yīng)遲鈍
預(yù)算管理的主要目的之一就是對未來發(fā)生的情況進(jìn)行一個預(yù)測,有些企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)是形同虛設(shè),不能夠很好的反應(yīng)市場變化,主要由以下兩方面原因?qū)е拢阂皇穷A(yù)算剛剛編制的時候是能夠反應(yīng)市場情況的,但當(dāng)市場情況發(fā)生變化,企業(yè)的預(yù)算管理沒有做出相應(yīng)的反映,即沒有一種有效的預(yù)算調(diào)整機制,使得企業(yè)的預(yù)算管理很剛性,靈活性相對較差。二是有些企業(yè)目前使用的預(yù)算方法以前是可行的,但是現(xiàn)在的市場環(huán)境發(fā)生變化了,現(xiàn)在不可行了,應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算假設(shè)及預(yù)算方法。因此預(yù)算管理缺乏彈性,不能夠很好的反映市場的變化。
企業(yè)預(yù)算管理需要有一個完善的調(diào)整機制。如果企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)不能夠隨著市場情況進(jìn)行更新,預(yù)算也失去了對企業(yè)的經(jīng)營情況預(yù)計的作用,同時預(yù)算目標(biāo)和實際完成結(jié)果相差比較大的話,對下級企業(yè)的積極性打擊是比較大的。
企業(yè)可以根據(jù)自己的管理顆粒度適度地進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,如果是進(jìn)行精細(xì)化管理或管理基礎(chǔ)好的企業(yè),進(jìn)行預(yù)算管理可以相對剛性一些,但如果是粗放式管理的企業(yè),進(jìn)行預(yù)算管理時必須要有一套靈活的預(yù)算調(diào)整機制。
(四)預(yù)算管理更多注重的是成本的減少,而不注重價值的增加
目前大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理基本上由財務(wù)部負(fù)責(zé)。從部門職能上講,財務(wù)部更關(guān)注成本的減少。成本的控制的確是很重要的預(yù)算內(nèi)容,但是成本有效利用才是最重要的。成本不能無限制的減少,企業(yè)既要關(guān)注節(jié)流更要關(guān)注開源。如果企業(yè)無限制的壓縮成本會影響到員工工作積極性,部分情況下一個部門的成本減少是以下一個部門的成本超支為代價的。
如何把錢用在刀刃上?這是預(yù)算管理部應(yīng)該思考的問題,企業(yè)應(yīng)更多的從業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行梳理,找出增值和非增值的環(huán)節(jié),讓有限的資金用在最增值的環(huán)節(jié)。
(五)預(yù)算管理只是強調(diào)上級下級的命令與控制
有些集團(tuán)型企業(yè)預(yù)算管理流程是自上而下的,這種自上而下的權(quán)威式預(yù)算管理模式是上級把預(yù)算目標(biāo)直接下達(dá)給下級,這種方法適合于小企業(yè)管理。如果企業(yè)規(guī)模比較大,上級已經(jīng)不能及時準(zhǔn)確地了解情況或者脫離了基層實際情況,這種自上而下的目標(biāo)下達(dá)方式就可能會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不切實際并且影響到下級企業(yè)的積極性。在預(yù)算管理中員工的參與度不夠,預(yù)算管理執(zhí)行不會到位。這種缺乏參與活動的預(yù)算管理不可能很好的反映企業(yè)實際情況。雖然管理層在把握企業(yè)宏觀發(fā)展和目標(biāo)方面要比下級員工更精準(zhǔn),但是各層的員工對于具體工作事項方面的了解程度比管理層要更深入,有一些信息的優(yōu)勢是管理層所不能知道的。因此,應(yīng)采用上下結(jié)合的預(yù)算管理方式。
二、構(gòu)建適合本企業(yè)預(yù)算管理體系的七步法
企業(yè)如何能通過一些自我診斷的方法確立自己的預(yù)算框架?下面筆者將介紹預(yù)算管理七步法。
(一)圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)
全面預(yù)算應(yīng)從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃開始,分解為支撐年度目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措,以企業(yè)全面預(yù)算模型為依托,用以實現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核評價并最終反饋到下一預(yù)算年度目標(biāo)的閉環(huán)管理。將公司決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營層的業(yè)務(wù)計劃、公司財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算和公司考核部門的業(yè)績評估融合一體。所以預(yù)算管理過程必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略目標(biāo)將直接決定預(yù)算模式的選擇、預(yù)算重點和預(yù)算目標(biāo)如何具體確定。
企業(yè)的戰(zhàn)略來自于平衡計分卡,平衡計分卡簡稱“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓(David Norton)首度提出。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度,將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)。企業(yè)可以將平衡計分卡四個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo),再制定相關(guān)的行動計劃,最后行動計劃與具體預(yù)算項目相結(jié)合,形成企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的預(yù)算目標(biāo)。
(二)從企業(yè)的性質(zhì)和管理要求出發(fā),確定預(yù)算的范圍
在企業(yè)實施預(yù)算管理時,可以根據(jù)企業(yè)具體的情況選擇不同的責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算管理,實現(xiàn)分步實施并降低風(fēng)險。哪些企業(yè)要納入預(yù)算管理范圍之內(nèi)?編制的內(nèi)容有哪些?哪些企業(yè)要編制所有的收入成本資本預(yù)算?哪些單位只編制收入預(yù)算?哪些單位只編制成本預(yù)算?這一系列問題需要企業(yè)有一個相對完整的預(yù)算編制模型(見圖1)。
圖1 企業(yè)預(yù)算編制模型圖
通常企業(yè)的預(yù)算管理路徑有兩條線:
1.從總預(yù)算出發(fā)的營運線路
(1)銷售預(yù)算:是企業(yè)預(yù)算管理的起點,企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行銷售價格和銷售量的預(yù)算。
(2)生產(chǎn)預(yù)算:根據(jù)銷售預(yù)算的數(shù)量,結(jié)合企業(yè)的安全庫存量進(jìn)行生產(chǎn)量的預(yù)算。
(3)直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接費用預(yù)算、銷貨成本預(yù)算:通過這四個預(yù)算來了解我們企業(yè)為了完成生產(chǎn)預(yù)算的生產(chǎn)量,而需要多少的生產(chǎn)成本以及銷售的成本。
(4)銷管費用預(yù)算:銷售費用以及管理費用預(yù)算是企業(yè)比較關(guān)鍵的預(yù)算,需要企業(yè)制定的越細(xì)越好,而且更需要將預(yù)算假設(shè)論證清楚。
(5)模擬損益表:編制模擬損益表的主要目的就是評估企業(yè)的銷售活動所引發(fā)的一系列成本活動,導(dǎo)致最終的業(yè)績情況如何?是否達(dá)到股東的滿意程度。
2.從總預(yù)算出發(fā)的財務(wù)線路
(1)資本預(yù)算:來自于企業(yè)的戰(zhàn)略,評估企業(yè)所需要進(jìn)行的資本投資情況。
(2)現(xiàn)金預(yù)算:通過預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出、投融資情況。現(xiàn)金預(yù)算格式并不復(fù)雜,這對于企業(yè)來說非常重要,很多企業(yè)有美好的規(guī)劃、利潤指標(biāo)非常好,但沒有關(guān)注現(xiàn)金流而導(dǎo)致技術(shù)性破產(chǎn)。
(3)模擬資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表:與營運線路中的模擬損益表的作用類似,通過資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表三大報表來綜合評估企業(yè)預(yù)算行動是否達(dá)到績效要求。
(三)根據(jù)預(yù)算期的焦點矛盾,規(guī)劃預(yù)算編制的起點
企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理之前,企業(yè)應(yīng)先診斷自身所處的生命周期階段,再選擇不同的發(fā)展模式。通常企業(yè)生命周期分成四個階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期和轉(zhuǎn)型期。處于不同的生命周期階段,企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、管理模式、風(fēng)險都是不同的。針對這三個不同點,我們要制定不同的預(yù)算管理方法。
1.初創(chuàng)期
發(fā)展目標(biāo)就是生存。這時候企業(yè)的規(guī)模比較小而且結(jié)構(gòu)簡單,管理的權(quán)利集中,人員也不是很完整。對應(yīng)的風(fēng)險是資本開支和新產(chǎn)品對企業(yè)現(xiàn)金流的影響。在初創(chuàng)期,企業(yè)的資本投入、新產(chǎn)品的市場接受程度都對企業(yè)未來的生存會產(chǎn)生重大影響,這時候企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)以資本預(yù)算為起點,要把企業(yè)可供支配的長期性的資金做最優(yōu)規(guī)劃。
2.成長期
此時企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)就是擴大市場份額。因為企業(yè)研發(fā)的產(chǎn)品已經(jīng)被市場所接受,下一個目標(biāo)就是如何迅速擴大收入。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,企業(yè)慢慢開始重視制度的建設(shè),成長期預(yù)算管理模式主要以銷售收入為起點,由銷售收入決定生產(chǎn)規(guī)模,決定到底要不要擴大生產(chǎn)。如果銷售目標(biāo)超過企業(yè)的生產(chǎn)能力,在做預(yù)算的時候要做相應(yīng)的調(diào)整。通過以收入為起點的預(yù)算管理,企業(yè)同時也會發(fā)現(xiàn)在采購方面、資金方面有哪些不足,其他一切目標(biāo)都是為了保證銷售收入,繼而達(dá)到企業(yè)的績效目標(biāo)。成長期的預(yù)算管理模式是以銷售收入為起點。
3.成熟期
此時企業(yè)的目標(biāo)就是追求利潤。進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品已經(jīng)在市場上飽和,企業(yè)的銷售收入增長非常有限。當(dāng)沒有明顯的替代品出現(xiàn)時,銷售收入會處于一個相對穩(wěn)定時期,企業(yè)將更多精力投入到規(guī)范管理上,開始重視預(yù)算管理、成本管理和績效管理。成熟期還會面臨較大的風(fēng)險就是價格的下降對成本的壓力。企業(yè)的規(guī)模越來越大,更多的機器設(shè)備造成固定成本比較多,一旦產(chǎn)品價格下降導(dǎo)致收入和利潤下降。企業(yè)固定成本高時對成本的可控性就差。成熟期的企業(yè)由于收入的增長相對穩(wěn)定,他的預(yù)算管理的目標(biāo)就是以成本控制為中心,預(yù)算管理模式以成本控制為起點。
4.衰退期(轉(zhuǎn)型期)
本階段企業(yè)產(chǎn)品慢慢出現(xiàn)了替代品,銷量也開始逐漸的下滑,對于企業(yè)而言急需確定一個新的發(fā)展方向和新的商業(yè)模式,此時的企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期比較動蕩,保持良好的現(xiàn)金流是最關(guān)鍵的,此時預(yù)算管理模式也是以現(xiàn)金流量為起點。
(四)根據(jù)企業(yè)的管理環(huán)境,設(shè)計預(yù)算編制的流程
企業(yè)的預(yù)算管理到底是自上而下,還是自下而上?還是上下結(jié)合(混合式),企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的管理環(huán)境和規(guī)模進(jìn)行選擇。通常企業(yè)預(yù)算編制流程分為三種類型:權(quán)威式,參與式、混合式(見表1)。權(quán)威式即自上而下的方式,上級將預(yù)算目標(biāo)或指標(biāo)直接分配給下級執(zhí)行;參與式即自下而上的方式,上級更多的聽取下級的意見共同制定預(yù)算目標(biāo);混合式即前兩種方式的結(jié)合,上級自上而下的溝通戰(zhàn)略目標(biāo),下級自下而上的實施和執(zhí)行目標(biāo)。
(五)按有效使用的原則建立預(yù)算管理體系,選擇不同的組織模式
預(yù)算組織是財務(wù)預(yù)算機制運行的基本保證。預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上。管理的層級有不同的要求,但都要遵循有效使用的原則。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本單位的實際情況,設(shè)立財務(wù)預(yù)算委員會或預(yù)算管理辦公室,在企業(yè)起到制定預(yù)算管理制度,幫助預(yù)算有效執(zhí)行的目的。
(六)根據(jù)不同的項目預(yù)算,選擇不同的預(yù)算編制方法
預(yù)算編制方法有很多,通常有增量預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、項目預(yù)算等,企業(yè)不是只能用一種方法編制預(yù)算。企業(yè)應(yīng)要根據(jù)不同的項目、不同的成本費用特點,選定不同的方法。有些企業(yè)成本項目比較簡單且數(shù)額較大,可以使用零基預(yù)算;有些企業(yè)經(jīng)營環(huán)境比較平穩(wěn),歷史數(shù)據(jù)可借鑒,企業(yè)可以使用增量預(yù)算;有些企業(yè)可以彈性預(yù)算進(jìn)行預(yù)算結(jié)果的差異分析,找到績效管理的真實動因。
(七)建立預(yù)算管理保障制度
建立本企業(yè)的預(yù)算制度要圍繞預(yù)算的控制力和約束力,建立完善預(yù)算的保障制度。要想預(yù)算在企業(yè)真正發(fā)揮作用,就依靠保障制度,企業(yè)應(yīng)在設(shè)定預(yù)算目標(biāo)的同時完善預(yù)算管理的制度保障。
作者介紹:李薇,用友軟件股份公司
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