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張瑞敏談海爾管理
作者：阿特·克萊納
IT經(jīng)理世界 2015年04期
每年，美國(guó)管理學(xué)會(huì)都會(huì)邀請(qǐng)一位全球最有影響力的企業(yè)高管在該學(xué)會(huì)的年會(huì)上演講。2013年，當(dāng)張瑞敏在年會(huì)上演講時(shí)，它傳遞了一個(gè)信號(hào)：中國(guó)已經(jīng)有了自己的第一位哲學(xué)家CEO。與杰克·韋爾奇（Jack Welch）、雷富禮（A.G.Lafley）一樣，張瑞敏為人所知，不僅是因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)著一家卓有成效且真正有創(chuàng)業(yè)精神的全球公司，更是因?yàn)樗麌@著一個(gè)概念框架組織這家公司，這個(gè)框架已經(jīng)指導(dǎo)公司發(fā)展多年——對(duì)于海爾，這基本上是從其創(chuàng)業(yè)之初就開始的。海爾集團(tuán)既是世界上增長(zhǎng)最快的電器制造商，又是全球“白電”市場(chǎng)份額最高的公司，它在一個(gè)至少有七大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)中擁有14%的份額。海爾也是全球商業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，以及中國(guó)最大的非國(guó)有企業(yè)之一。對(duì)于一家曾經(jīng)窘迫到其CEO必須借錢給工人發(fā)工資、很多產(chǎn)品需要維修后才能使用的公司而言，能取得現(xiàn)在的成績(jī)已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。
但張瑞敏從不認(rèn)為局限是永久性的，包括將海爾定義為制造業(yè)企業(yè)。如今，海爾將自己重新定位為解決方案提供商，不僅銷售家用電器（主要產(chǎn)品線包括冰箱、洗衣機(jī)、烘干機(jī)、娛樂(lè)電子、空調(diào)、凈水器），還提供包括水安全信息和其他幫助中國(guó)和其他發(fā)展中國(guó)家消費(fèi)者改善生活質(zhì)量的服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)定位，張瑞敏穩(wěn)健地發(fā)起了公司結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，不斷地轉(zhuǎn)向參與式管理、去中心化決策、自主但自我問(wèn)責(zé)的工作團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)。
海爾在商業(yè)創(chuàng)新上的膽識(shí)使得它能夠不斷提供滿足消費(fèi)者獨(dú)特需要的產(chǎn)品和服務(wù)。比如能夠洗滌巴基斯坦長(zhǎng)袍的大號(hào)洗衣機(jī)，洗滌中國(guó)精致衣物的小號(hào)洗衣機(jī)，為中國(guó)農(nóng)村準(zhǔn)備的能夠洗蔬菜的帶有大號(hào)軟管的耐用洗衣機(jī)。海爾的生產(chǎn)線還會(huì)為消費(fèi)者獨(dú)特需要進(jìn)一步定制，它的凈水機(jī)能夠幫助中國(guó)22萬(wàn)個(gè)社區(qū)清除掉特殊的污染物（海爾與陶氏化學(xué)聯(lián)合擁有20多項(xiàng)水質(zhì)凈化專利）。今天，海爾銷售的每一件電器都可以定制；由消費(fèi)者指定顏色和功能，然后訂單從互聯(lián)網(wǎng)直接傳遞到工廠。
張瑞敏于1984年加入海爾，當(dāng)時(shí)他25歲。那時(shí)，海爾是一家處于困境的企業(yè)，由青島市持有一部分資產(chǎn)，青島是中國(guó)第一批經(jīng)濟(jì)特區(qū)之一。張瑞敏當(dāng)時(shí)在青島市家電公司做副經(jīng)理，他的任務(wù)原本是尋找一位能夠幫助企業(yè)擺脫困境的高管，但除了他自己，他找不到愿意攻克這一難題的人。他開始快速地自學(xué)商業(yè)管理，并運(yùn)用這些洞見把海爾變成提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的中國(guó)領(lǐng)先的制造商——首先滿足了中國(guó)爆發(fā)的消費(fèi)人口需要，然后滿足了世界其他地區(qū)的需要。
隨著海爾轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)平臺(tái)企業(yè)，組織的每個(gè)部分都自負(fù)盈虧，能自主做出決定（包括決定與海爾的哪些其他部分合作），且能獨(dú)立地與用戶、潛在員工和合作方接觸。研發(fā)項(xiàng)目現(xiàn)在常�？绯隽撕杻�(nèi)部，涉及外部學(xué)者、獨(dú)立設(shè)計(jì)師，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。張瑞敏將這些看作所有大公司的自然變革，尤其對(duì)那些專注于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)創(chuàng)新的公司。他決心讓海爾變?yōu)榈谝患夷軌蜃屵@類管理方式有所成績(jī)的公司，即使是公司內(nèi)（及公司外）還有人不確定如何每天將這樣的管理想法付諸執(zhí)行。
本次訪談讓我們得以了解一個(gè)頗具天賦的CEO如何帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更偉大的創(chuàng)新和全球影響力。
阿特·克萊納：我們?cè)诓稍L其他受訪者時(shí)，經(jīng)常請(qǐng)他們列出一些能夠通過(guò)獨(dú)特能力而獲得持續(xù)成功的公司，海爾經(jīng)常名列其中。您是怎樣做到這一點(diǎn)的？
張瑞敏：隨著時(shí)間推移，一些公司的業(yè)績(jī)相對(duì)優(yōu)于另一些公司。你可以說(shuō)這些是杰出的企業(yè)，能力出眾的公司。但當(dāng)今這些公司中的大部分——其中包括許多國(guó)際大公司——想要永遠(yuǎn)保持其領(lǐng)先地位，將是非常困難的。
我們?cè)诤栍幸痪湓挘骸皼](méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)�！蔽覀兿嘈胚@句話，有兩個(gè)理由。第一，從外部角度看，時(shí)代變化很快，要能跟上時(shí)代步伐是非常難的。第二，從內(nèi)部角度看，公司會(huì)失去創(chuàng)業(yè)精神。一旦公司變大，員工就學(xué)會(huì)按照公司規(guī)則行事。規(guī)定越多，公司管控員工越嚴(yán)格，每一個(gè)人就變得非常善于執(zhí)行命令。他們對(duì)市場(chǎng)的敏感度就會(huì)相應(yīng)地降低。
公司的頂層領(lǐng)導(dǎo)者也不免于此。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中寫道，許多首席執(zhí)行官都是“報(bào)時(shí)人”。他們創(chuàng)造出色的產(chǎn)品和服務(wù)，但他們的價(jià)值只在他們個(gè)人存在的時(shí)候存在。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更像“造鐘師”：關(guān)注于建造一家偉大的公司——在這樣的公司中，即便領(lǐng)導(dǎo)者離開，員工也能像領(lǐng)導(dǎo)者那樣用創(chuàng)業(yè)者思維思考。企業(yè)應(yīng)該變成一個(gè)系統(tǒng)，而不是依賴于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的心血來(lái)潮和幻想。
缺乏創(chuàng)業(yè)精神是大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力降低乃至最終崩潰的一個(gè)主要原因。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，這個(gè)問(wèn)題尤其困難。過(guò)去，中國(guó)的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)告訴員工應(yīng)該愛廠、愛公司如家。那時(shí)，員工與企業(yè)的關(guān)系就是這樣設(shè)計(jì)的。今天，成功的企業(yè)與其說(shuō)像家，不如說(shuō)是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)：一個(gè)進(jìn)行創(chuàng)新型工作、讓員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的基地。這種轉(zhuǎn)變對(duì)于很多員工而言很難接受。
創(chuàng)新的精神
阿特·克萊納：您不是從公司創(chuàng)立之初就一直維護(hù)著這樣一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)嗎？
張瑞敏：沒(méi)有達(dá)到我們今天這個(gè)程度。當(dāng)然，我們自從1984年開始重建公司，就一直感到一種緊迫感。
海爾的前身是一家瀕臨倒閉的企業(yè)。那時(shí)，員工的整體素質(zhì)很低，整個(gè)廠大概只有兩名大學(xué)生。我們從一開始就感到，我們離國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)要求差距非常大。這個(gè)差距我們必須邁過(guò)去。唯有通過(guò)不斷地自我改進(jìn)，才能生存下去。
在我們重新站起、開始盈利之后，我們朝上看，注意到周圍許多公司，包括一些比我們業(yè)績(jī)還要好的公司都相繼倒閉。這就進(jìn)一步加強(qiáng)了我們的緊迫感。我們看到，面對(duì)的不只是一天兩天的挑戰(zhàn)。對(duì)于我們而言，生存和競(jìng)爭(zhēng)是整個(gè)公司的長(zhǎng)期挑戰(zhàn)。因此，我們有一種自以為非的文化。每個(gè)人都不斷挑戰(zhàn)自己的觀念，不斷超越自己。
1999年起，我們進(jìn)入了海外市場(chǎng)，在美國(guó)等地開設(shè)工廠，那時(shí)，我們將GE作為標(biāo)桿。如果這個(gè)行業(yè)是一個(gè)拳擊場(chǎng)，那么我們就是無(wú)名小卒對(duì)陣泰森。按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，我們當(dāng)然沒(méi)有希望獲勝。但我們公司有一句話：“下棋找高手�！�
阿特·克萊納：為了在海爾培育創(chuàng)業(yè)精神，您具體做了哪些工作？
張瑞敏：最近，我們進(jìn)行了結(jié)構(gòu)重組。對(duì)于中國(guó)國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷，我們?cè)?jīng)使用一種金字塔式的結(jié)構(gòu)。負(fù)責(zé)銷售的人員要在全國(guó)、省級(jí)和市級(jí)層面管理業(yè)務(wù)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)之后，我們意識(shí)到在這種正三角科層制結(jié)構(gòu)下，人們很難適應(yīng)時(shí)代的要求。所以我們進(jìn)行了重組，成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。我們進(jìn)行了全面扁平化，去除了全部中間管理層。我們進(jìn)行了結(jié)構(gòu)去中心化，以2800個(gè)縣為基礎(chǔ)。每個(gè)縣組織人數(shù)不超過(guò)7人。
這一轉(zhuǎn)變充滿挑戰(zhàn)。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，原來(lái)4000多個(gè)員工一下子就失業(yè)了（很多人迅速被邀請(qǐng)重新申請(qǐng)高位，不過(guò)這次是在海爾品牌下的創(chuàng)業(yè)崗位）�，F(xiàn)在至少在中國(guó)，像我們這么大的企業(yè)，這么做的好像還沒(méi)有。
培育用戶洞見
阿特·克萊納：這對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員有何影響？
張瑞敏：你只要進(jìn)行這種變革就會(huì)有很多員工非常不滿，因?yàn)槟憔蜁?huì)觸動(dòng)他的利益。有的人可能在這里不能夠適應(yīng)，要離開到其他地方，就不一定能找到非常好的工作，所以他們當(dāng)然會(huì)有抱怨。這個(gè)其實(shí)是一個(gè)很難解決的問(wèn)題。所以我們現(xiàn)在唯一能做的就是給員工提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。但是實(shí)際上這也不行，因?yàn)橛行﹩T工實(shí)在沒(méi)有這個(gè)能力，那怎么辦呢？其實(shí)這也是我們現(xiàn)在還沒(méi)有很好解決的一個(gè)問(wèn)題。
還有一個(gè)最主要的要解決的就是使得企業(yè)真正沒(méi)有邊界。我們用互聯(lián)網(wǎng)把組織變成了一張網(wǎng)絡(luò)，用信息化把每個(gè)人連接起來(lái)。剛才你說(shuō)的是我們?cè)趺丛凇捌髽I(yè)內(nèi)部”，其實(shí)現(xiàn)在我們已經(jīng)不這么考慮了，就是不存在“內(nèi)部”和“外部”這個(gè)關(guān)系。作為海爾的管理者，我的目標(biāo)不再是做家用電器，而是要做人們之間——無(wú)論他們身處何方——交互和互聯(lián)的黏合劑。我希望我這個(gè)企業(yè)變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，已經(jīng)沒(méi)有邊界的關(guān)系。誰(shuí)有能力就和我們一起工作。
海爾現(xiàn)在已經(jīng)有很多創(chuàng)業(yè)者，并不是企業(yè)內(nèi)部的人。有的人想留在社會(huì)上不想加入公司，但與我們企業(yè)合作，用我們的平臺(tái)做創(chuàng)新工作。而企業(yè)內(nèi)部的人也可以隨時(shí)離開公司，雖然不再為企業(yè)工作，但仍然利用海爾的平臺(tái)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，其實(shí)就不存在海爾企業(yè)內(nèi)部員工這個(gè)概念了，而是海爾平臺(tái)的概念。
我們與用戶交互也是類似的方法。過(guò)去用戶通過(guò)廣告宣傳了解海爾什么產(chǎn)品好，就買什么樣的產(chǎn)品�，F(xiàn)在用戶必須要參與，而且全流程的參與。不是再像過(guò)去那樣關(guān)起門來(lái)設(shè)計(jì)東西。比如說(shuō)，空氣盒子（海爾在2014年推出的一款由智能手機(jī)控制的智能設(shè)備，能與暖氣、空氣凈化機(jī)和空調(diào)等設(shè)備連接，用于監(jiān)控和管理室內(nèi)環(huán)境）就是在很多用戶建議的基礎(chǔ)上開發(fā)的。這些建議在我們解決一些問(wèn)題時(shí)起到了指導(dǎo)作用，比方說(shuō)空調(diào)，能不能同時(shí)測(cè)空氣的清潔度，能不能智能控制。然后我們引入了三星、蘋果這些資源，以滿足用戶的需求。最后就出現(xiàn)了一個(gè)和過(guò)去不一樣的產(chǎn)品�？諝夂凶硬皇莾H為海爾產(chǎn)品服務(wù)的，所有廠家的空調(diào)器都可以用這個(gè)空氣盒子來(lái)控制。這完全是一個(gè)交互和合作出來(lái)的結(jié)果。
我們的所有產(chǎn)品都與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行了整合。如果一個(gè)家電不能連接至互聯(lián)網(wǎng)，它就不應(yīng)該存在。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們需要加強(qiáng)和電器本身和用戶的交互。
阿特·克萊納：這樣創(chuàng)建平臺(tái)型公司的優(yōu)勢(shì)何在？
張瑞敏：平臺(tái)的概念與我們過(guò)去管理企業(yè)的方式有著強(qiáng)烈的反差。第一，平臺(tái)讓我們能夠引進(jìn)并整合大量資源，所有資源都可以無(wú)障礙地進(jìn)入。而在過(guò)去，一直是有邊界、有障礙的。第二，所有加入這個(gè)平臺(tái)的資源，應(yīng)該得到利益最大化。而在以前，總是以企業(yè)利益最大化為先。這在以前限制了我們能做成的事。
現(xiàn)在這樣平臺(tái)化運(yùn)作了之后，就不再是由我們海爾的人去主持。我們起著黏合劑的作用，把一切結(jié)合起來(lái)。這個(gè)黏合劑很難做，我們要想各種辦法怎么去管理那些資源。
比如說(shuō)，我們有一個(gè)專門做水質(zhì)處理的交互平臺(tái)。我們并不是自己去發(fā)明我們這個(gè)領(lǐng)域里銷售的所有產(chǎn)品，而是像一個(gè)黏合劑一樣，將世界各地的水處理公司的智慧和努力整合起來(lái)，如果可能的話，整合到這一個(gè)平臺(tái)上。我們還要通過(guò)與用戶直接交互，來(lái)了解和滿足他們的需求。我們的水交互平臺(tái)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在就要做到這一切。
阿特·克萊納：這種產(chǎn)品研發(fā)的新方法是怎么產(chǎn)生的？
張瑞敏：大約在2010年，我開始感覺(jué)到，我們有很多產(chǎn)品非常努力地想辦法去了解和滿足用戶的需求，但是它的結(jié)果總是事倍功半。互聯(lián)網(wǎng)普及之后，用戶偏好的快速演進(jìn)對(duì)我們是一個(gè)很大的壓力。我們有很多產(chǎn)品，本來(lái)覺(jué)得這個(gè)產(chǎn)品絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題，而且我們自己研發(fā)的也覺(jué)得很好，但是推到市場(chǎng)上它的效果就是不好。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們不斷地發(fā)現(xiàn)新的需求，所以要把握住用戶到底想要什么，是極為困難的。所以我們就在思考：怎樣從原來(lái)發(fā)問(wèn)卷、打電話了解用戶需求，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在更直接地和用戶互動(dòng)。
所以我們就提出了一些概念。比如說(shuō)，對(duì)于一些電器，我們?cè)O(shè)計(jì)了一系列不同的模塊，讓用戶自己來(lái)選擇想要的顏色和設(shè)計(jì)。結(jié)果我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上一天就賣掉了1萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)。這讓我們意識(shí)到，我們?cè)瓉?lái)那些舊方法和經(jīng)營(yíng)思路完全要改變了。
許多員工，尤其是管理層的員工，一開始很難接受這種方法。我們要求產(chǎn)品開發(fā)必須有用戶參與前端設(shè)計(jì)，員工就不知所措了。有的員工直接拒絕，有的則是（消極地）不愿意去做。帝樽和天樽空調(diào)系列就是一個(gè)起始點(diǎn)。這些創(chuàng)新產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)精確的溫度控制，通過(guò)智能手機(jī)遙控，天樽空調(diào)還能根據(jù)室內(nèi)空氣質(zhì)量顯示不同顏色的燈光。
一開始，我們告訴這些團(tuán)隊(duì)中的員工，就算失敗了也無(wú)所謂，這就是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程。結(jié)果他們成功了。所以，現(xiàn)在我們就要求其他所有產(chǎn)品都必須這么去做，讓用戶成為交互的合作方。從那時(shí)候開始，我們告知所有傳統(tǒng)廣告合作方，我們不再進(jìn)行硬體廣告。結(jié)果很多廣告商對(duì)此非常不滿，抱怨如果不做廣告，他們就無(wú)法維持下去了。但是，改為直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)者接觸，效果要好得多。
從想法上差異化
阿特·克萊納：您是如何區(qū)分企業(yè)的哪些方面應(yīng)該開放，應(yīng)該有創(chuàng)業(yè)精神，哪些因素——企業(yè)身份的核心元素——應(yīng)該保持不變？
張瑞敏：這倒是一個(gè)非常難以回答的問(wèn)題，我們也還在探索答案。（我們認(rèn)為）過(guò)去有許多禁區(qū)，不能動(dòng)的、不能開放的，現(xiàn)在必須要開放。比如說(shuō)，過(guò)去處理專利問(wèn)題時(shí)，新的技術(shù)、新的產(chǎn)品都要嚴(yán)格保密到新品推出市場(chǎng)之時(shí)。而如今，我們讓用戶在研發(fā)階段就參與進(jìn)來(lái)。就算產(chǎn)品成功了，我們還要不斷地進(jìn)行修改，在這個(gè)過(guò)程中邀請(qǐng)用戶還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)參與。比如說(shuō)，我們研發(fā)的海爾“無(wú)尾家電”，邀請(qǐng)了全球行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同參與。
一開始，我們對(duì)此非常不適應(yīng)。這就意味著，我們不再像過(guò)去那樣，不再有絕對(duì)的秘密了。一件事情，如果不能讓所有的人都得益，這件事情就不會(huì)成功，即便成功也是暫時(shí)的。在過(guò)去，這句話并非完全正確，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，真的是這樣。
阿特·克萊納：與其他公司相比，海爾最獨(dú)特的一套核心能力是什么？
張瑞敏：海爾和其他公司有一個(gè)比較大的不同，就是我們自我顛覆的能力。很多公司的運(yùn)作和思維成型后，僵化定勢(shì)，很難改變，特別是組織架構(gòu)。在中國(guó)企業(yè)，要?jiǎng)右粋�(gè)業(yè)績(jī)不佳的管理者，尤其是中高層的管理者，非常困難。但是在海爾，我們可以很快地改變。像在副總這一級(jí)，我們隨著時(shí)代的發(fā)展，有一大半以上被淘汰或者換掉。
這種區(qū)別的主要原因就在于我們的文化。海爾內(nèi)部的人，特別是一些管理者，他們都知道必須要適應(yīng)用戶不斷變化的需求，適應(yīng)環(huán)境的變化。一些曾在海爾工作后來(lái)到其他公司工作以后，給我來(lái)信說(shuō)，他們感到新公司和海爾最大的不同，就是海爾透明的人際關(guān)系。他們認(rèn)為在其他公司這個(gè)是做不到的。
阿特·克萊納：從用戶和顧客的角度，他們覺(jué)得海爾跟其他公司相比有什么不同？
張瑞敏：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前，海爾和其他公司最大的不同就是講誠(chéng)信。我們也有一句廣告語(yǔ)叫“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。用戶可能感覺(jué)其他企業(yè)對(duì)用戶的一些需求比較怠慢，而海爾是馬上就為他們解決。特別是售后服務(wù)，這是用戶普遍感覺(jué)海爾和其他公司最大的不同。當(dāng)然這是海爾在過(guò)去，長(zhǎng)期能夠快速發(fā)展很重要一個(gè)原因。
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們希望用戶有全流程的最佳體驗(yàn)。我們現(xiàn)在正在推這個(gè)概念，還沒(méi)有讓用戶感到非常突出。我們知道的是，用戶對(duì)我們的分銷還是比較滿意的。比如說(shuō)我們承諾在全國(guó)，24小時(shí)內(nèi)按約送達(dá)，超時(shí)免單。其他沒(méi)有一家公司敢于這樣承諾。另外一個(gè)，就是海爾是在大件家電廠商中，唯一可以做到送裝同步。這也是（互聯(lián)網(wǎng)電商）阿里巴巴和我們合作的一個(gè)原因。這些例子都是歸功于我們的后端平臺(tái)。前端在信息交互領(lǐng)域，我們還需要加快推進(jìn)。
阿特·克萊納：我們知道，您個(gè)人非常關(guān)注管理學(xué)領(lǐng)域的趨勢(shì)。您在為公司指引方向時(shí)，哪些理論或理念對(duì)您影響最深？
張瑞敏：對(duì)我個(gè)人而言，對(duì)我影響最大的就是德魯克。德魯克所說(shuō)的主要聚焦到兩點(diǎn)。第一，從外部用戶來(lái)講，企業(yè)的增值唯一正確有效的定義就是創(chuàng)造顧客。第二，從內(nèi)部員工來(lái)講，員工不應(yīng)該是一個(gè)執(zhí)行者，而應(yīng)該通過(guò)做決定體現(xiàn)自身價(jià)值。一直以來(lái)，我們企業(yè)中的各種角色，基本上就是按照德魯克的理論來(lái)組織的。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，對(duì)我們影響最大的是美國(guó)的一些專家，比如克里斯·安德森的長(zhǎng)尾理論和創(chuàng)客（和數(shù)字化建造相關(guān)），另外還有克萊·舍基的《人人時(shí)代》（企鵝出版社，2008年）等。來(lái)自美國(guó)的許多關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的闡述，對(duì)我們的變革起了非常大的作用。
我們嘗試把這些觀念灌輸給員工。比如，每周六我們?cè)诠芾頃?huì)議上宣講這些理念，鼓勵(lì)大家改變思考方式。同時(shí)，我們還在推行這些理念。推行的時(shí)候，為了避免出現(xiàn)大的失誤，往往先做小的樣板。這個(gè)樣板做成功了，才會(huì)大規(guī)模地推廣。
阿特·克萊納：在這種背景下，您怎樣看員工的成長(zhǎng)和發(fā)展？
張瑞敏：過(guò)去，我們學(xué)習(xí)西方企業(yè)，用“選育用留”的方法招錄員工。這種按企業(yè)需求像卡模子一樣培養(yǎng)出來(lái)的員工，他會(huì)認(rèn)同企業(yè)的文化而且執(zhí)行力也很強(qiáng)，但是缺乏創(chuàng)造力。并不要求員工具有創(chuàng)新的能力，這其實(shí)是非常大的一個(gè)問(wèn)題。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，應(yīng)該更多地鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考。培育他們的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神，而不僅僅是一個(gè)執(zhí)行的角色。今后，海爾這種企業(yè)會(huì)成為一種生態(tài)系統(tǒng)的概念�？赡芎芏嗳俗蛱爝�不認(rèn)識(shí)，今天就要在一起工作，明天可能又分道揚(yáng)鑣。這就是按單聚散，大家為某個(gè)項(xiàng)目聚在一起工作，項(xiàng)目結(jié)束后就解散。所以變成一種流動(dòng)、動(dòng)態(tài)的安排。
阿特·克萊納：這一波創(chuàng)新的浪潮能否將您帶到您需要去的地方？
張瑞敏：這是個(gè)永恒的問(wèn)題。
簡(jiǎn)單地說(shuō)其實(shí)就是一句話：永遠(yuǎn)不走一條路。就像熊彼特在1939年的著作《商業(yè)輪回》中所說(shuō)的，創(chuàng)新就是生產(chǎn)要素的重新組合。你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有差不多的資源，只有通過(guò)不斷思考重新組合各種要素，才能與眾不同。這就和打撲克牌一樣，每次拿在手里的牌都是一樣多，如何出牌才能最終定勝負(fù)。
作者介紹：阿特·克萊納，思略特旗下《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》雜志主編，由思略特公司授權(quán)刊登
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