主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些：

    (一) 主生產(chǎn)計劃與總體計劃的連接

    在主生產(chǎn)計劃的基本模型中，并未考慮利用生產(chǎn)速率的改變、人員水平的變動或調(diào)節(jié)庫存來進行權(quán)衡、折衷，

談主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題

。但是，總體計劃是要考慮生產(chǎn)速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實際的主生產(chǎn)計劃制定中，是以綜合計劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場需求預(yù)測來計算主生產(chǎn)計劃量。也就是說，以總體計劃中的生產(chǎn)量作為主生產(chǎn)計劃模型中的預(yù)測需求量。總體計劃中的產(chǎn)量是按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的，為了使之轉(zhuǎn)換成主生產(chǎn)計劃中的市場需求量，首先需要對其進行分解，分解成每一計劃期內(nèi)對每一具體型號產(chǎn)品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規(guī)格的適當組合，每種型號的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計劃中的需求預(yù)測量。

    總而言之，主生產(chǎn)計劃應(yīng)是對總體計劃的一種具體化，當主生產(chǎn)計劃以上述方式體現(xiàn)了總體計劃的意圖時，主生產(chǎn)計劃就成為企業(yè)整個經(jīng)營計劃中的一個重要的、不可或缺的部分。

    (二)主生產(chǎn)計劃的“凍結(jié)”(相對穩(wěn)定化)

    主生產(chǎn)計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎(chǔ)。由于這個原因，主生產(chǎn)計劃的改變，尤其是對已開始執(zhí)行、但尚未完成的主生產(chǎn)計劃進行修改時，將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加。當主生產(chǎn)計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復(fù)雜;當主生產(chǎn)計劃量要減少時，可能會導致多余物料或零部件的產(chǎn)生(直至下一期主生產(chǎn)計劃需要它們)，還會導致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品。當需求改變，從而要求主生產(chǎn)量改變時，類似的成本也同樣會發(fā)生。

    為此，許多企業(yè)采取的做法是，設(shè)定一個時間段，使主生產(chǎn)計劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定化，有一個“凍結(jié)”期。

    “凍結(jié)”的方法可有多種，代表不同的“凍結(jié)”程度。一種方法時，規(guī)定“需求凍結(jié)期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期，在該期間內(nèi)， 沒有管理決策層的特殊授權(quán)，不得隨意修改主生產(chǎn)計劃。例如，將主生產(chǎn)計劃設(shè)定為8周。在該期間內(nèi)，沒有特殊授權(quán)，計劃人員和計算機(預(yù)先裝好的程序)均不能隨意改變主生產(chǎn)計劃。

    另一種方法是規(guī)定“計劃凍結(jié)期”。計劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長，在該期間內(nèi)，計算機沒有自主改變主生產(chǎn)計劃的程序和授權(quán)，但計劃人員可以在兩個凍結(jié)期的差額時間段內(nèi)根據(jù)情況對主生產(chǎn)計劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進行更自由的修改，例如，讓計算機根據(jù)預(yù)先制定好的原則自行調(diào)整主生產(chǎn)計劃。這幾種方法實質(zhì)上只是對主生產(chǎn)計劃的修改程度不同。例如，某企業(yè)使用3個凍結(jié)期，8周、13周和26周。在8周以內(nèi)，是需求凍結(jié)期，輕易不得修改主生產(chǎn)計劃;從8周到13周，主生產(chǎn)計劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產(chǎn)品的型號略作變動;從13到26周，可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，但前提仍是物料不會發(fā)生短缺，

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《談主生產(chǎn)計劃制定中的技巧問題》(http://www.stanzs.com)。26周以后，市場營銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時修改主生產(chǎn)計劃。

    總而言之，主生產(chǎn)計劃凍結(jié)期的長度應(yīng)周期性地審視，不應(yīng)該總是固定不變。此外，主生產(chǎn)計劃的相對凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少，但也同時減少了響應(yīng)市場變化的柔性，而這同樣是要發(fā)生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。

    (二) 不同生產(chǎn)類型中的主生產(chǎn)計劃的變型

    主生產(chǎn)計劃是要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。其中的最終產(chǎn)品，是指對于企業(yè)來說，最終完成的要出廠的產(chǎn)品，但實際上，這主要是指大多數(shù)“備貨生產(chǎn)型”(make-to-stock)的企業(yè)而言。在這類企業(yè)中，雖然可能要用到多種原材料和零部件，但最終產(chǎn)品的種類一般較少(如下面圖1所示)，且大都是標準產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的市場需求的可靠性也較高。因此，通常是將最終產(chǎn)品預(yù)先生產(chǎn)出來，放置于倉庫，隨時準備交貨。

    在另外一些情況下，特別是隨著市場需求的日益多樣化，企業(yè)要生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的“變型”是很多的。所謂變型產(chǎn)品，往往是若干標準模塊的不同組合。例如，以汽車生產(chǎn)為例，傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)是一種的大批量備貨生產(chǎn)類型，但在今天，一個汽車裝配廠每天所生產(chǎn)的汽車可以說幾乎沒有兩量是一樣的，因為顧客對汽車的車身顏色、驅(qū)動系統(tǒng)、方向盤、座椅、音響、空調(diào)系統(tǒng)等不同部件可以自由選擇，最終產(chǎn)品的裝配只能根據(jù)顧客的需求來決定，車的基本型號也是由若干不同部件組合而成的。例如，一個汽車廠生產(chǎn)的汽車，顧客可選擇的部件包括：3中發(fā)動機(大小)、4中傳動系統(tǒng)、2中驅(qū)動系統(tǒng)、3中方向盤、3種輪胎尺寸、3種車體、2種平衡方式、4種內(nèi)裝修方式、2種制動系統(tǒng)。基于顧客的這些不同選擇，可裝配出的汽車種類有3*4*2…=10368種，但主要部件和組件只有3+4+2+…=26種，即使再加上對于每輛車來說都是相同的那些部件，部件種類的總數(shù)也仍比最終產(chǎn)品種類的總數(shù)要少得多。因此，對于這類產(chǎn)品，一方面，對最終產(chǎn)品的需求是非常多樣化和不穩(wěn)定的，很難預(yù)測，因此保持最終產(chǎn)品的庫存是一種很不經(jīng)濟的做法。而另一方面，由于構(gòu)成最終產(chǎn)品的組合部件的種類較少，因此預(yù)測這些主要部件的需求要容易得多，也精確得多。所以，在這種情況下，通常只是持有主要部件和組件的庫存，當最終產(chǎn)品的訂貨到達以后，才開始按訂單生產(chǎn)。這種生產(chǎn)類型被稱為“組裝生產(chǎn)”(assemble-to-order)。這樣，在這種生產(chǎn)類型中，若以要出廠的最終產(chǎn)品編制MPS，由于最終產(chǎn)品的種類很多，該計劃將大大復(fù)雜化，而且由于難以預(yù)測需求，計劃的可靠性也難以保證。因此，在這種情況下， 主生產(chǎn)計劃(MPS)是以主要部件和組件為對象來制定的。例如，在上述汽車廠的例子中，只以26種主要部件為對象制定MPS。當訂單來了以后，只需將這些部件作適當組合，就可在很短的時間內(nèi)提供顧客所需的特定產(chǎn)品。

    還有很多采取“訂貨生產(chǎn)”類型(make-to-order)的企業(yè)，如特殊醫(yī)療器械、模具等生產(chǎn)企業(yè)，當最終產(chǎn)品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產(chǎn)品時，這些最終產(chǎn)品和主要部件、組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數(shù)量可能要多得多。因此，類似于組裝生產(chǎn)，在這種情況下，主生產(chǎn)計劃(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件為對象來制定的。