隨著中國企業(yè)從計劃經(jīng)濟時代走向市場經(jīng)濟時代，很多企業(yè)的營銷職能也由“供銷科”逐步向更加專業(yè)的“銷售公司”進行轉(zhuǎn)變，這種分工使得中國企業(yè)內(nèi)外組織在職能分工上更加專業(yè)，以此造就了大批以銷售為核心競爭力的優(yōu)秀企業(yè)！

    但是，很多企業(yè)老板們很快又發(fā)現(xiàn)了新的問題：生產(chǎn)任務(wù)和銷售任務(wù)之間很難協(xié)調(diào)一致，導(dǎo)致大量的生產(chǎn)材料庫存和產(chǎn)品庫存，這些材料有的已經(jīng)損毀，有的已經(jīng)不能進行產(chǎn)品生產(chǎn)配套，庫存產(chǎn)品也大多是淘汰品種或者過期產(chǎn)品，雖然它們?nèi)匀环旁谪攧?wù)報表的資產(chǎn)欄上，但其實已經(jīng)是沉淀資本，成為企業(yè)虧損隱患，

生產(chǎn)與銷售如何有效對接？

    如何解決這一問題呢？

    Q企業(yè)是一家中小型白酒生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)所在一個50萬人口的縣級城市，企業(yè)成員主要以家族人員、同鄉(xiāng)和跟隨多年的“老兄弟”為主，年銷售額8000萬左右，產(chǎn)品主要在本地和周邊縣城銷售。

    應(yīng)該說企業(yè)每年的盈利比例都很高，利潤絕對值也很不錯，但每當財務(wù)需要支付大筆費用的時候總是捉襟見肘，現(xiàn)金流和利潤指標大不相符。

    這位老板希望筆者能夠幫助尋找問題根源并給予一些好的建議，筆者在走訪了解企業(yè)情況時二個部門的反映引起了筆者注意：

    1、銷售部門說生產(chǎn)部門：流水線這么簡單的工作都做不好，不是缺這個品種就是斷那個品種，銷售部門每天千頭萬緒的工作如果象他們這樣，那還不天天出問題？銷售就是每天和競爭對手真槍實彈的拼殺，拼的就是時間、拼的就是效率，他們知道缺貨耽誤多少銷量損失多少市場嗎？知道斷貨會給市場帶來多少負面影響？需要多做多少工作去解決嗎？

    2、生產(chǎn)部門說銷售部門：一點計劃性都沒有，想要什么品種一個電話一個傳真就上來了，時間還都比較急，沒有哪個月是按月度生產(chǎn)計劃來的，都不按計劃生產(chǎn)那還做計劃干什么？生產(chǎn)部門計劃性和費用支出非常高的部門，如果按計劃生產(chǎn)就可以優(yōu)化資源，節(jié)約成本，省下來的就是純利潤呀！

    而企業(yè)老板對這種“公說公有理，婆說婆有理”的事情很難有科學(xué)的標準來衡量評定，只好各打五十大板，

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    于是筆者發(fā)現(xiàn)了問題的根源在于：

    1、生產(chǎn)部門生產(chǎn)材料的采購數(shù)量標準是：以實際采購計劃增加預(yù)估值采購，因為按實際計劃采購容易造成致生產(chǎn)量不足或不及時從而導(dǎo)致市場斷貨，生產(chǎn)部門難以承擔(dān)銷售部門的壓力，增加預(yù)估值采購方式可以“以策萬全”。

    2、銷售部門就索性多報生產(chǎn)計劃，原本客戶訂單是1000件報2000件，先生產(chǎn)出來再說，生產(chǎn)出來客戶提不走的貨物就留在倉庫慢慢賣，萬一出現(xiàn)市場斷貨又要費心費力，費盡周折的去處理，倉庫摧提貨就找些借口搪塞拖延。

    到材料倉庫和成品倉庫仔細盤點，真相全都浮出水面：

    1、在冊但已損壞的生產(chǎn)材料價值30余萬；

    2、在冊但不足配套生產(chǎn)的材料價值90余萬；

    3、在冊但很多年沒有銷售的產(chǎn)品多達42個品種（有些甚至是10年以上的產(chǎn)品，還有些就連倉庫保管員都沒見過的產(chǎn)品），價值近200萬元；

    4、在冊但已經(jīng)淘汰的產(chǎn)品11個品種（有些是其他產(chǎn)品升級替換下的老產(chǎn)品，有些是階段戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品剩余的，有些是經(jīng)銷商自主開發(fā)但因種種原因沒有提完的），價值130萬左右；

    累計金額多達450余萬元，企業(yè)這些年的利潤到哪里去了？都被這些庫存蒸發(fā)和積壓了！