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企業(yè)分權(quán)管理的重要性
分權(quán)管理就是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權(quán)分給下屬組織，最高領(lǐng)導層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán)。下面是小編為大家收集的企業(yè)分權(quán)管理的重要性，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)分權(quán)管理的重要性
企業(yè)經(jīng)營規(guī)模與管理效率的沖突往往隨著企業(yè)的日益發(fā)展壯大而逐漸顯現(xiàn)。究其原因，很大程度上是公司管理方式的集權(quán)或分權(quán)。在現(xiàn)代眾多企業(yè)管理者中，對于此問題一直存在很大的爭議。雖然，高層集權(quán)式管理一直是中國式企業(yè)管理的主流，但亦存在明顯弊端，尤其是在參與行業(yè)、市場的競爭時，高度集權(quán)明顯會削弱企業(yè)的對行情的反應速度。
管理，在于平衡集權(quán)的利與弊
遠觀歷史長河，兩千多年前，秦始皇建立了歷史上第一個封建王朝，實行中央集權(quán)制。這種中央集權(quán)的形式與思想一直影響至今，同時也深入至中國的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理當中，成為一種無形的企業(yè)管理文化。
案例中的焦志軍，習慣將大權(quán)獨攬一身，鮮見協(xié)同分工。雖然，目前大多數(shù)企業(yè)的集權(quán)管理，除了受此傳統(tǒng)文化與價值觀念的影響外，也存在社會發(fā)展方式和人性特點等方面的因素。但是，一味將權(quán)力掌握在自己手中，就會導致管理方式人性化的缺失。
若從科學、客觀的角度來審視企業(yè)集權(quán)式管理，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在行政管理效率的提升，促使組織架構(gòu)、總體政策形成高度統(tǒng)一，達到?jīng)Q策執(zhí)行的高效率與組織架構(gòu)的高穩(wěn)定性。
在社會經(jīng)濟高度市場化的今天，企業(yè)集權(quán)式管理的弊端也愈發(fā)突出，主要表現(xiàn)在集權(quán)降低了決策的質(zhì)量與反應速度的下降。案例中的新宏保險其權(quán)力高度集中在總部，各分公司及下屬部門的權(quán)力形同虛設(shè)，市場上出現(xiàn)的各種問題就不能及時有效地得到解決。久而久之，很容易造成拖拉、推諉、扯皮現(xiàn)象。
首先，高層與基層漸行漸遠，與市場的接觸距離也越拉越大，雙方之間的溝通，不僅速度緩慢，還可能會曲解傳達公司決定決策，最終影響決策的正確性與執(zhí)行的有效性。其次，高度集權(quán)的企業(yè)管理，極可能使下屬部門失去自我發(fā)展、自我調(diào)整的能力。最后，直接降低組織中成員的工作熱情，當大多數(shù)成員失去了對公司經(jīng)營管理的思想?yún)⑴c權(quán)利時，取而代之的是思想依賴，是只會行動不會思考盲目地執(zhí)行服從。
因此在應對市場的急劇變化時，管理集權(quán)的領(lǐng)導者就會顯得手足無措，這是集權(quán)制潛在的危險性。因此，在我們的案例中，企業(yè)高層領(lǐng)導者一旦變動，整個企業(yè)就開始動蕩，失去主心骨，直接導致了“新宏樣板”的隕落。
分權(quán)，在于保證發(fā)展的永續(xù)性
企業(yè)的分權(quán)實質(zhì)是要實現(xiàn)權(quán)力的分散，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體目標，在組織的上層將組織的決策權(quán)分授于若干重要組織成員。分權(quán)管理的明顯優(yōu)勢是可以使企業(yè)組織快速、有效的應對市場的即時變化，充分發(fā)揮人的主觀能動性，調(diào)動人工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，在市場競爭中能更加靈活的采取應對措施，從而提高企業(yè)的市場競爭能力。
管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書也談到：管理者應該把精力和時間投入到與自己的關(guān)鍵職責相關(guān)的重要工作上，而把那些與自己的關(guān)鍵職責關(guān)系不大的工作“交付”給下屬。我們理解這里所指的“交付”就是授權(quán)、分權(quán)的過程。
分權(quán)管理雖然在應對市場變化、提升個體積極能力性方面具有明顯優(yōu)勢，但對于企業(yè)內(nèi)部管理來說，又存在一定的弊端，過度的自由管理會讓公司整體行動缺乏協(xié)調(diào)力、向心力，從而對集體利益不夠重視、各自為政，更嚴重者甚至會導致組織裂變等。
歷史上，周王朝在滅商之后分封了八百鎮(zhèn)諸侯，然而過度的分權(quán)，卻使周王朝逐漸失去掌控能力，最終導致周朝的覆滅。同樣，過度分權(quán)管理也會給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重危機。
適度分權(quán)管理的模式相對于高度集權(quán)管理的模式來說，還是比較先進、開明的。但是任何一種管理模式都不是完美無缺的，也不是唯一的，不論集權(quán)或分權(quán)，我們首先要明確的是，放權(quán)并不是單純形式上按部門、按職級等進行劃分，關(guān)鍵在于：決策權(quán)是否給予了充分下放；上下級領(lǐng)導、部門之間的互動是否順暢，是否是良性循環(huán)。所以，分權(quán)在于保證企業(yè)發(fā)展的永續(xù)性，而不是過度自由后的渙散性。
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)存在及發(fā)展的基本條件。二者相結(jié)合也是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求，必要的集權(quán)，能實現(xiàn)經(jīng)營管理的統(tǒng)一領(lǐng)導與指揮，實現(xiàn)對人、財、物等經(jīng)營資源的統(tǒng)一調(diào)配，保證各單位圍繞企業(yè)的統(tǒng)一目標而一致行動。同時，必要的分權(quán)，才能發(fā)揮企業(yè)各單位的主動性和創(chuàng)造性，使其能夠根據(jù)復雜多變的市場實際情況，迅速而正確地作出反應，實施決策。因此，只有建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的權(quán)力結(jié)構(gòu)，才能達到相輔相成的良好效果。
企業(yè)要不斷的向前發(fā)展管理就要采取適當分權(quán)法
競爭，對于基層管理來說，就是創(chuàng)造一種競爭環(huán)境，給員工們以壓力，促使他們自覺主動地去做好本職工作，借以提高員工作積極性和責任心，從而大大地提高工作效率，其實也就是解決員工的工作自覺性、主動性的問題。但這種管理方法使用到一定程度后，就很難再有提高了，要想再把這種好的管理效益持續(xù)向前發(fā)展就較難。這時情況就是，員工積極工作，責任心也很強，工作很自覺，但工作就是很難再有提高，這是什么原因造成的呢？我們的工作不能停在原地呀，我們管理也需要不斷向前發(fā)展，不斷適應形勢的發(fā)展，與時俱進。
出現(xiàn)這種情況時，我們基層管理者該怎么辦呢？在實踐中我們想了一個辦法來改變這種情況，充分地發(fā)揮員工們的主觀能動性、自覺性和責任心。并使競爭管理水平再上一個臺階，更好地起到其應有的作用，這到底是什么辦法呢？其實很簡單，哪就是適當分權(quán)。
所謂適當分權(quán)，就是在進行基層管理過程中，管理者不要把權(quán)利抓得太死，太集中，而是要適當?shù)馗鶕?jù)崗位情況將權(quán)利分散，使具體操作員或更基層的管理者有足夠的權(quán)利來進行工作，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。而對于方向性，決策性的權(quán)利則決不能分散。所以只能說是適當分權(quán)。
對于基層管理者來說，要想合理在進行適當分權(quán)，使競爭更加有序，并創(chuàng)造一個良好的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使管理水平上一個臺階。我覺得應注意以下幾個方面的問題。
其一是向下分配任務時，要把權(quán)利和責任一并下分，不能只分任務和責任而不給權(quán)利。要給下級以足夠的權(quán)利來合理組織工作，不要只讓他只是負責傳達上級的命令，要充分給他權(quán)利活動空間，使之發(fā)揮其管理能力而不只是傳聲而已。譬如給某一個基層小組長分配任務時不要告訴他讓誰去做什么，采用什么辦法去做，如果你只是告訴他所要完成的任務，要達到的標準，完成的時間等目標性的東西讓他自主地去想辦法完成，有時會收到意想不到的效果，當然也要對他們的工作進行指導，避免走彎路。
其二是在任務執(zhí)行中，管理者應當以監(jiān)督員和培訓人的角色出現(xiàn)，而不是以具體操作指揮員出現(xiàn)，并且最好不要經(jīng)常性的越級指揮，或越級搞一些小團體等，讓下級管理人員無法開展工作，而你又不可能面面俱到，從而造成管理失控的現(xiàn)象發(fā)生。
其三是管理中是適當分權(quán)，而不是放權(quán)，對權(quán)利要有監(jiān)督和管理，該抓的不能放松，該放的不能太集中。要求職責與權(quán)利相適應就行，給他們以發(fā)揮自己創(chuàng)造性的權(quán)利空間就行，不能超越這個限制。不能給他們與他們職責不需要的權(quán)利，不能給他們以特權(quán)等。
其四是對下適當分權(quán)主要是分操作性的權(quán)利，而不是決策性的權(quán)利。其目的是創(chuàng)造一個寬嚴有序，既規(guī)范又能發(fā)揮員工創(chuàng)造性的工作環(huán)境。
其五是適當分權(quán)時要將權(quán)利細化，明確，有什么權(quán)利，擔什么責任，沒有什么權(quán)利，明確該權(quán)利該由誰來掌握，由誰來負責，要非常明確，不能摹擬兩可。同時必須明確什么崗位需要什么權(quán)利，什么職位需要什么權(quán)利，要非常明確，不能過大也不能過小。適當而已。要做到這點是很難的，不過如果做好了定會取得巨大的成功的。
當然如何來搞好競爭管理，是否采用適當分權(quán)辦法，要根據(jù)本單位的實際情況來定，即使采用這個辦法，在分權(quán)時如何操作，哪些權(quán)利下放，哪些必須集中，也只能根據(jù)本單位的具體情況來定，我這里只是一種思路而已，對于具體怎么做也只能是仁者見仁，智者見智，各顯神通了。
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