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降低員工離職率的方法
一個(gè)公司員工的離職率越高，就意味著該公司的管理成本和重置成本越高(一些跨國(guó)公司為控制人力成本，又符合其薪資政策，故在某一階段對(duì)年資高的員工采取批量解職，招聘同一崗位的新員工起薪就較低，此現(xiàn)象例外)。但現(xiàn)在的一些公司往往是企業(yè)要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所準(zhǔn)備，要離職的員工的“地下工作”偏隱蔽。除正常的員工流動(dòng)外，企業(yè)要控制員工離職率是每一個(gè)人力資源經(jīng)理現(xiàn)在面臨的問(wèn)題。降低員工流動(dòng)率靠傳統(tǒng)的“管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。那么怎樣有效地控制員工離職率呢?
我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等幾十種;就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種;就起因而言有壓力、人際關(guān)系、成就感、發(fā)展欲等……那么作為一個(gè)人力資源工作者必須從員工的各種信息中掌握有效信息來(lái)做好降低離職率的工作。如通過(guò)員工滿意度調(diào)查，對(duì)員工的“不滿意”進(jìn)行主客觀分析，盡量地為員工服務(wù)好。如員工普遍覺(jué)得上班路途遠(yuǎn)，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”，員工的“覺(jué)悟”不可能很高的;又如發(fā)現(xiàn)員工間有矛盾，人際關(guān)系緊張，不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則員工間的矛盾就象一顆定時(shí)炸彈一爆炸，損害的最終是公司。因此，對(duì)員工要象呵護(hù)自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務(wù)藝術(shù)。
雖然員工的離職原因很多，但作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)盡量地做到如下幾點(diǎn)：
一、企業(yè)的價(jià)值觀與員工盡量保持一致，對(duì)相同的問(wèn)題有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲本沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵是引導(dǎo)。
二、為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當(dāng)然不僅是溫飽問(wèn)題。應(yīng)根據(jù)不同員工的需求層次進(jìn)行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時(shí)發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說(shuō)很多風(fēng)涼話。現(xiàn)在這種現(xiàn)象已很少了。同理，現(xiàn)一些單位對(duì)員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
三、為員工做好生涯規(guī)劃。實(shí)際上企業(yè)對(duì)員工是長(zhǎng)期使用，在行為上是短期行為，問(wèn)一個(gè)員工五年以后干什么，恐怕連總經(jīng)理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會(huì)有信心?
四、員工的離職或多或少地與公司有關(guān)系，但有多少企業(yè)會(huì)反省并采取相應(yīng)措施呢?恰恰相反，企業(yè)把矛盾轉(zhuǎn)向員工，要求更多、管理更嚴(yán)，結(jié)果造成惡性循環(huán)。如上海有一家科研機(jī)構(gòu)，引進(jìn)了十幾個(gè)研究生，在引進(jìn)時(shí)與每人簽定了合同，其中有一條款規(guī)定，服務(wù)期是五年，員工每提早一年解除合同要賠償2萬(wàn)元。在試用期四個(gè)月(共六個(gè)月)時(shí)，企業(yè)提出要重簽合同，主要是其中的賠償金額從原來(lái)的2萬(wàn)提高為4萬(wàn)元。被引進(jìn)的研究生們意見極大�？上攵切┭芯可袄壥健钡摹案募蕖边t早一天會(huì)“離婚”。企業(yè)怎么想不到根據(jù)工作年限為引進(jìn)的人才設(shè)置一個(gè)“五年計(jì)劃”乃至“十年計(jì)劃”，以各種“收獲”滿足引進(jìn)人才的期望值，并以此來(lái)引導(dǎo)引進(jìn)人才安心工作呢?
五、挽留程序。作為一個(gè)員工在企業(yè)，他較關(guān)心的一個(gè)因素是公司對(duì)他的重視程度。但對(duì)員工的離職與招聘企業(yè)投入的程度是不一樣的，所以效果也就不一樣了，做不到“好聚好散”，導(dǎo)致雙方都不愉快。其實(shí)一些員工的離職是因?yàn)闆_動(dòng)、簡(jiǎn)單思維等原因造成的，企業(yè)通過(guò)挽留工作，是可以降低員工離職率的。
六、離職在某種程度上說(shuō)是生產(chǎn)要素的分離，其破壞力是很大的。降低離職率可以提高士氣、生產(chǎn)力、企業(yè)形象等，其根本的原因是企業(yè)自身的發(fā)展。但人才高消費(fèi)、把人當(dāng)成賺錢工具等，其出發(fā)點(diǎn)就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。
七、不能一味地留才，更要育才。員工覺(jué)得在企業(yè)工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發(fā)展前途、價(jià)值感等，因此企業(yè)要讓員工有學(xué)不完的內(nèi)容、有干不完的活、有奔頭的職位在等他。
八、企業(yè)要看得遠(yuǎn)一些。一些單位有工作時(shí)招人，沒(méi)活干時(shí)炒人。似乎這是天經(jīng)地義的事。那怎么要求員工同甘共苦?怎么要求員工有凝聚力、向心力?員工也很講究“實(shí)惠主義”，效益好了在企業(yè)里混，效益不好了，就跳槽，對(duì)企業(yè)一點(diǎn)沒(méi)“感情”。作為企業(yè)，應(yīng)審時(shí)度勢(shì)，越是在困難時(shí)越要把員工當(dāng)成復(fù)興的最大財(cái)富。即使要裁員，也要把困難將清楚，一旦形式好轉(zhuǎn)依然把他們招回來(lái)。
在公司工作的這段時(shí)間(可能是因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性)，我始終認(rèn)為公司員工的離職率太高，當(dāng)一個(gè)公司在快速發(fā)展的階段，離職率是不能高于2%的。否則會(huì)影響公司的發(fā)展速度。我從公司相關(guān)人員和其他店面管理人員了解到，各店的經(jīng)理工作難點(diǎn)就是新員工的培訓(xùn)問(wèn)題和老員工流失問(wèn)題。假若我們換一個(gè)角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費(fèi)時(shí)費(fèi)力的培訓(xùn)和員工工作業(yè)務(wù)不熟練的弊病化解掉呢?降低員工流動(dòng)率靠傳統(tǒng)的“管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。
員工離職的原因大致有三個(gè)：一是招聘流程出了問(wèn)題，員工對(duì)公司的期望值過(guò)高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。二、管理人員的管理風(fēng)格造成員工不滿。雙方合作不愉快。三、員工的能力無(wú)法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。
針對(duì)這些員工離職的原因，我找了幾個(gè)從我們公司離開的員工，，總結(jié)了以下的原因：
一、工作安排方面，不夠人性化：以驗(yàn)貨員岳文發(fā)的例子最為明顯，有一次他當(dāng)晚坐大巴從福州到深圳，然后大概于第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內(nèi)到三個(gè)地方進(jìn)行驗(yàn)貨，結(jié)果造成驗(yàn)貨員非常辛苦，所以當(dāng)時(shí)與岳文發(fā)談話時(shí)，他發(fā)牢騷說(shuō)公司的CS不把他當(dāng)人，長(zhǎng)途奔波后都從來(lái)沒(méi)有考慮讓他休息;盡管從服務(wù)客戶的角度出發(fā)，也不能老是這樣，因?yàn)榧徔椩谏钲谥挥幸粋�(gè)客人，但是經(jīng)常是到廠后經(jīng)常貨沒(méi)有完成，要等工廠貨做完然后再驗(yàn)貨，或者是驗(yàn)貨員當(dāng)天退貨，然后讓驗(yàn)貨員在工廠等工廠返工完后再當(dāng)晚重檢，這樣對(duì)于驗(yàn)貨員的影響比較大;
二、收入方面：事實(shí)上深圳驗(yàn)貨員在同行業(yè)中的收入算是中等偏下的，但是在與相應(yīng)的幾位離職的驗(yàn)貨員討論的過(guò)程中，認(rèn)為是因?yàn)槭杖氲脑蛟斐呻x職的并不多，只有較少的員工認(rèn)為是因?yàn)槭杖氲脑?而比較多的人是認(rèn)為因?yàn)楣痉矫娴囊?guī)章制度更改太過(guò)頻繁，以致員工對(duì)于公司的信任度下降，從剛開始的水電費(fèi)自理、休假扣滿勤獎(jiǎng)、休假次數(shù)減少、從飛機(jī)改汽車等，影響了員工的積極性;
三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時(shí)，得不到獎(jiǎng)金，在員工中影響挺大的;在討論中發(fā)現(xiàn)有很多員工都認(rèn)為獎(jiǎng)金是公司對(duì)于員工在某階段工作表現(xiàn)的肯定，所以這些人都應(yīng)該得到獎(jiǎng)金，有幾位員工選擇在過(guò)年后離開，是因?yàn)檫^(guò)年后工作容易找，另外就是因?yàn)楠?jiǎng)金方面的影響;
四、員工與員工之間的關(guān)系方面：目前來(lái)講員工與員工之間的關(guān)系并不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒不如以前來(lái)得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現(xiàn)在大家每天一回來(lái)就玩去了或者睡覺(jué)了，溝通也不如以前了。
我們應(yīng)在“健康問(wèn)題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。
一、工作安排方面，確實(shí)是應(yīng)該比較人性化一點(diǎn)，特別是CS在排單子時(shí)注意考慮一下驗(yàn)貨員各方面的情況，適當(dāng)?shù)膶?duì)驗(yàn)貨員進(jìn)行一些鼓勵(lì)，比如：杭州的CS小童，據(jù)驗(yàn)貨員講，有時(shí)驗(yàn)貨比較辛苦時(shí)，她會(huì)安慰驗(yàn)貨員一兩句;驗(yàn)貨員在確認(rèn)報(bào)告是否收到時(shí)，她都以短信形式回復(fù)給驗(yàn)貨員，以減少驗(yàn)貨員的開支;而不象有些CS，只管把工作安排下去，態(tài)度很生硬，要求驗(yàn)貨員一定要今天完成這一單，明天還有別外一單要安排給這個(gè)驗(yàn)貨員，以致有時(shí)工作時(shí)帶有情緒;
二、收入方面：事實(shí)上我覺(jué)得驗(yàn)貨員還是能理解公司的，但是經(jīng)過(guò)討論發(fā)現(xiàn)，若是我們?cè)谝?guī)章制度更改時(shí)提前二三個(gè)月做驗(yàn)貨員的思想工作，有的驗(yàn)貨員能理解的，他就會(huì)留下來(lái);若是不能理解的，因?yàn)橛凶銐虻乃枷牍ぷ�，他�?huì)開始自己出去找工作，但是至少就不會(huì)帶著情緒進(jìn)行工作，至少目前還沒(méi)有影響到他們的收入或福利等;所以經(jīng)過(guò)這次的離職高潮，我發(fā)現(xiàn)以前我對(duì)于與驗(yàn)貨員的溝通方面做得太少，經(jīng)過(guò)最近與深圳驗(yàn)貨員單獨(dú)進(jìn)行討論、一起去驗(yàn)貨等，發(fā)現(xiàn)了他們的一些想法，而事實(shí)上這些想法是可以事先進(jìn)行溝通，以避免到最后時(shí)一起暴發(fā)時(shí)一發(fā)不可收拾;另外我們?cè)谝?guī)章制度方面的條文并沒(méi)有進(jìn)行解釋，從而使員工在事前事后有非常多的誤解，比如：深圳的員工到福州培訓(xùn)，按福州工資，還是按深圳工資;員工手冊(cè)什么時(shí)候才可以定稿等;
三、開除員工：一般來(lái)講員工離職、被開除等，多多少少都會(huì)有一些不滿意的地方，或是認(rèn)為其它公司更好一些，這時(shí)若是他們的獎(jiǎng)金又沒(méi)有了，這時(shí)他們的嘮騷話就會(huì)更多，對(duì)于其它在職員工的影響就會(huì)很大，事實(shí)上有好幾個(gè)員工就是因?yàn)槭苓@影響而離職的;
四、員工與員工關(guān)系方面：因?yàn)樯鐣?huì)的進(jìn)步，目前特別是80年代的人，對(duì)于人生觀的看法與70年代的人都有一定的區(qū)別，行為方式也有一定的區(qū)別;特別是電腦風(fēng)行的年代，所以我們可能會(huì)考慮組織深圳多會(huì)一些戶外的集體活動(dòng)，以提高大家的團(tuán)隊(duì)精神。
在農(nóng)歷新年后，正是員工流動(dòng)的高峰。當(dāng)一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價(jià)究竟有多大?
除了重新招募、訓(xùn)練員工熟悉公司作業(yè)等成本，如果再計(jì)算無(wú)形的損失(例如，員工來(lái)來(lái)去去，破壞了公司的士氣及形象)，一名員工離職，公司需要付出的代價(jià)，可能遠(yuǎn)比公司想象大得多。
第一步：了解離職原因
收集四種資料
了解原因是解決問(wèn)題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主因?yàn)楹巍９究梢允占Y料的方式，包括員工離職訪談、對(duì)離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因;二、公司與員工去留相關(guān)的政策;三、業(yè)界員工的平均離職情況;四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應(yīng)由專人去負(fù)責(zé)(專人是否成功主要是看公司對(duì)他的定位和他自己對(duì)自己的定位，就可以確定它在員工中的定位)。
重視了解現(xiàn)有員
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