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完美的創(chuàng)業(yè)計劃容易失敗
“完美”是每個創(chuàng)業(yè)者的追求，尤其是傳統(tǒng)巨頭轉(zhuǎn)型。貪得無厭，經(jīng)常消化不良，筆者認為這是一個重病，要治。
萬丈高樓平地起，當然，一切得從規(guī)劃做起，傳統(tǒng)巨頭會做戰(zhàn)略規(guī)劃，而普通創(chuàng)業(yè)者為融資也會做一份商業(yè)計劃書。傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)劃做的很大，是因為瞧不起“小生意”，如果戰(zhàn)略做的不夠宏大，大老板看不上。而小公司創(chuàng)業(yè)者，商業(yè)計劃書做的宏大，是因為投資人瞧不上小生意，所以要講故事，只能產(chǎn)業(yè)鏈通吃的規(guī)劃商業(yè)計劃書。
這里要說的完美，不是產(chǎn)品上的完美，而是戰(zhàn)略規(guī)劃中，貪得無厭，貪多，什么都想做，會涉及的產(chǎn)業(yè)鏈較長，產(chǎn)品品類非常多，有一些是自己擅長的有優(yōu)勢的，有很多是不擅長的也沒有什么資源但需要整合，需要自己摸索學習的。至于這些不擅長的，為什么還要寫進方案里，一個是因為商業(yè)價值更大，有想象空間;一個是因為組合后用戶體驗更好;一個是因為組合后才有競爭壁壘門檻。
創(chuàng)業(yè)者，還有那些傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型二次創(chuàng)業(yè)者，之所以有這么多“完美”的規(guī)劃，客觀的一個背景是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈可以改造的環(huán)節(jié)太多，這些都是機會，每一個環(huán)節(jié)都是機會。聽朋友說在北美創(chuàng)業(yè)，就難太多了。因為產(chǎn)業(yè)鏈都非常成熟了，比如物流供應(yīng)鏈行業(yè)，物流占gdp比例3%左右，哪還有什么其它公司機會。中國18%，所以在各種環(huán)節(jié)都有很大的改善空間。 但是，要注意“完美”的三個不完美
首先涉足產(chǎn)品線越多產(chǎn)業(yè)鏈越長，意味著不確定性越大，而自身的資源未必能夠匹配，把自己更多的精力分散到不擅長的業(yè)務(wù)當中。舉個簡單例子，騰訊做拍拍，當年如果不是一開始模仿淘寶全品類，而是集中流量重點做兩三個精選品類。同樣是300個運營人員，放到20個品類，和專注兩三個品類會一樣嗎?結(jié)果是一個品類也做不好。而對于入住平臺的商戶，是否效果也會更好呢?什么都做不好，又談得上什么競爭壁壘門檻呢?當大公司尚且如此，那些中小創(chuàng)業(yè)者們是否應(yīng)該更加謹慎。
大而全的拍拍沒起來，而2011年后，美麗說、蘑菇街只做時尚服飾的起來了。尾貨服飾單品切入的唯品會，當年京東也看不起。服飾品類已經(jīng)很小了，然后還是尾貨，當然看不上。而當下的唯品會，已經(jīng)不只是服飾了，也不只是尾貨了，現(xiàn)在連天貓也不得不警醒。雖然唯品會的用戶規(guī)模只有千萬量級，但是用戶黏度復購率非常高，這個是非�？膳碌�。很多人對行業(yè)的競爭壁壘門檻理解是有問題的。
第二個問題在于用戶體驗很差，創(chuàng)業(yè)者原來的想法是產(chǎn)品越全體驗越好，實際上這是不存在的，因為提供的全套產(chǎn)品當中，只有一部分是自己擅長的。而用戶是沒有能力分別，哪些是你們擅長的，哪些是不擅長的。當然了，用戶使用過后的直接判斷，這個產(chǎn)品非常不專業(yè)，體驗很差。這樣的結(jié)果是即便是自己擅長的產(chǎn)品服務(wù)，也都無法發(fā)揮出應(yīng)該有的價值。
第三個大而全帶來的一個問題，就是滿天下的競爭對手，看上去想象空間是變大了，但是哪塊業(yè)務(wù)都不占優(yōu)，這種想象空間也是空中樓閣，不切實際。既然大而全的不行，那么戰(zhàn)略規(guī)劃怎么做?不僅切實可行，還要有競爭門檻，還要有想象空間符合投資人希望呢!
任何創(chuàng)業(yè)項目，一定是揚長避短，把自己的長處發(fā)揮到極致。這樣做的一個好處，競爭對手少了，客觀上幾乎所有的平臺都是合作對象，你能夠彌補它們的短板，而你也可以低成本的獲取用戶和訂單。
單點切入，不僅僅要考慮到自己擅長的事情，也需要考慮到行業(yè)的情況。任何行業(yè)都有自己的關(guān)鍵點和痛點，痛點未必能夠直接帶來巨大的收益，但是能夠自然的低成本的獲取用戶，至于如何延伸產(chǎn)業(yè)鏈，如何變現(xiàn)就是自然而然了。單點切入有什么要點，有且只有一點，能夠最快速的抓住核心用戶群，有很強的用戶粘性，能夠影響用戶下一步消費決策!
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