《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感

　　建議閱讀的人群：大中型企業(yè)的董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部長(zhǎng)、企業(yè)接班人、對(duì)企業(yè)構(gòu)建有志和有興趣人士、商學(xué)院學(xué)生等，對(duì)制造業(yè)尤為有意義。

　　本書(shū)從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營(yíng)理念的精華所在，也是稻盛實(shí)學(xué)的代表作品。有的人覺(jué)得這本書(shū)講的有點(diǎn)復(fù)雜，其實(shí)這很正常，因?yàn)榈臼⑹菑囊粋�(gè)大公司(上萬(wàn)員工)的角度來(lái)寫(xiě)一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方式的，沒(méi)有接觸過(guò)的人自然會(huì)覺(jué)得陌生和棘手。但其實(shí)，這之間的內(nèi)容對(duì)我們經(jīng)營(yíng)或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，不到5年間員工就超過(guò)100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營(yíng)能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)小的阿米巴(就像是國(guó)內(nèi)所說(shuō)的各種部門(mén))，以“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”、“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”、“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化(其實(shí)很多精明的人會(huì)笑他，這不就是利潤(rùn)最大化嗎，講的這么深?yuàn)W干嘛，但其實(shí)有他的內(nèi)涵之處)。

　　一、為了確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購(gòu)銷制度。我們往往認(rèn)為銷售部門(mén)是盈利中心而制造部門(mén)是成本中心，所以由銷售部門(mén)來(lái)管理利潤(rùn)(這也是中國(guó)大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來(lái)，制造部門(mén)才是利潤(rùn)的源泉，對(duì)部門(mén)收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價(jià)銷售10000個(gè)，銷售額就是100萬(wàn)，銷售部門(mén)提取10%的傭金10萬(wàn)元作為銷售部門(mén)收入，而100萬(wàn)減去60萬(wàn)成本再減去10萬(wàn)傭金就剩30萬(wàn)是制造部門(mén)的收入;但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，該產(chǎn)品的售價(jià)跌到90元一個(gè)，那銷售額為90萬(wàn)，成本不變的情況下制造部門(mén)的收入只有21萬(wàn)，立刻減少了9萬(wàn)元收入。也就是說(shuō)一旦售價(jià)發(fā)生變動(dòng)，制造部門(mén)就會(huì)清楚對(duì)自身部門(mén)的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平。

　　二、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。其實(shí)這點(diǎn)我是很贊同的，很多商學(xué)院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價(jià)值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財(cái)富之一。

　　三、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)。這其實(shí)就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時(shí)，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營(yíng)者身先士卒，即使?fàn)奚�自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動(dòng)力。但其實(shí)這個(gè)我認(rèn)為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”定為公司的經(jīng)營(yíng)理念，形成了超越勞資對(duì)立而能團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時(shí)他通過(guò)晨會(huì)等形式向全體員工公開(kāi)有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營(yíng)情況的主要信息，讓員工認(rèn)為自己不僅僅是一個(gè)工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)。很遺憾的是，我在廈門(mén)工作的單位并沒(méi)有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們?cè)诓涣私庳?cái)務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對(duì)公司失去信心，或者要開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問(wèn)題。

　　再往下講就是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛(ài)人》等，一方面對(duì)別人的就是說(shuō)“敬天愛(ài)人”，稻盛認(rèn)為經(jīng)營(yíng)就是經(jīng)營(yíng)者的人格的投影，你要對(duì)別人好，對(duì)組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個(gè)事，如果沒(méi)成功那一定是因?yàn)槟銢](méi)有盡全力，如果你一天24小時(shí)在為這個(gè)事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。

　　寫(xiě)了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來(lái)就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說(shuō)制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織。

　　本書(shū)的重點(diǎn)在于第四章，將阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)操環(huán)節(jié)進(jìn)行紙面化，通過(guò)提出“單位時(shí)間核算制”來(lái)評(píng)估每個(gè)阿米巴的“戰(zhàn)斗力”，并以此來(lái)評(píng)價(jià)阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時(shí)的對(duì)策。其實(shí)這就是一項(xiàng)非常先進(jìn)而且詳細(xì)的新穎會(huì)計(jì)方法，通過(guò)財(cái)務(wù)來(lái)體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵(lì)員工，并且可以節(jié)約資源，對(duì)市場(chǎng)有敏銳的嗅覺(jué)，應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫(xiě)出來(lái)了。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)并不適合所有的公司或組織，對(duì)于經(jīng)營(yíng)而言，在我看來(lái)就像是對(duì)癥下藥，經(jīng)營(yíng)方式并沒(méi)有最好一說(shuō)，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營(yíng)方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營(yíng)，但是要采取這種經(jīng)營(yíng)手段，除了要提高每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費(fèi)用，同時(shí)也會(huì)承擔(dān)產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險(xiǎn)。

　　在中國(guó)實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的幾大難題：

　　1. 員工的思想觀念：中國(guó)員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場(chǎng)意識(shí)淡薄。同時(shí)，在沒(méi)有任何哲學(xué)思想的支撐時(shí)，中國(guó)員工很少能有利他思想，大多希望通過(guò)獲得權(quán)力來(lái)中飽私囊。光這第一點(diǎn)我就覺(jué)得就很難操作。

　　2. 定價(jià)問(wèn)題：定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本，目前中國(guó)的大部分實(shí)體分廠都是按照實(shí)際成本進(jìn)行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營(yíng)的模式的話各阿米巴要進(jìn)行購(gòu)銷處理，這就涉及各道工序的定價(jià)問(wèn)題，而一些不提供實(shí)體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進(jìn)行定價(jià)，如維修部門(mén)。

　　3. 業(yè)績(jī)激勵(lì)問(wèn)題：目前中國(guó)采取的激勵(lì)制度大多和歐美企業(yè)類似，運(yùn)用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下則是較多的進(jìn)行精神鼓勵(lì)，讓員工感受到別人的認(rèn)可，這大多符合日本的社會(huì)情況卻在中國(guó)較不通用。

　　當(dāng)然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個(gè)世界500強(qiáng)中非常有用，目前中國(guó)也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著喚醒員工的激情和夢(mèng)想，超越家庭的大家族主義，等等，對(duì)我們將來(lái)管理公司都是具有不可磨滅的指導(dǎo)意義的。

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