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企業(yè)財務管理的誤區(qū)
誤區(qū)一：公司只要有幾個會按計算器的會計就好了，沒必要成立財務部。
企業(yè)A是個有數家門店以提供服務為主營業(yè)務的企業(yè)，經營10多年，由于創(chuàng)業(yè)者對財務工作不理解，至今沒有成立財務部，公司一應經營數據，只有幾個會計做做收入支出表。領導層從未見過三表，也不知道單月經營的利潤狀況�；镜呢攧罩笜�，比如毛利率、費用比率、人工占比，皆是一問三不知，更不用說各種數據的同比、環(huán)比，因為沒有基礎，完全無從比。企業(yè)就這樣渾渾噩噩經營著，領導只要看到有現金剩余，就覺得生意做得還不錯。
誤區(qū)二：財務人員就是報銷、交稅，哪有那么多工作要做。
企業(yè)B是家用電器銷售的貿易型企業(yè)，公司財務部有四位員工，財務經理是個負責任的中年人。每到月底月初，大家忙于結賬申報，經理也帶領大家進行報表分析，常常下班后還在加班，可是領導不重視，不但對大家辛苦呈現的報表分析覺得是浪費時間，還覺得加班根本是效率低的表現，只是報銷、交稅就好，哪有工作非要加班不可。加班費申請不到不說，還被因為工作拖延、浪費公司資源為由，扣了年終獎的分數。
誤區(qū)三：財務部只要管好自己的賬，沒必要了解公司業(yè)務。
企業(yè)C是產值好幾億的制造企業(yè)，產供銷一條龍，財務部門崗位健全。但奇怪的是，財務部常年和生產部、銷售部呈對立的態(tài)勢，一邊說銷售部的費用開銷太大，一邊又說生產部毛利率太低，更是在銷售合同簽訂后頻頻喊停，說讓利太多公司沒利潤。這樣的矛盾與對峙屢屢上演，但當領導層需要財務部給出開銷大或毛利低的具體指向時，財務部又說他們只管賬目數據，不負責分析原因。兩相僵持，分不出錯對，工作也常被拖延。
誤區(qū)四：公司創(chuàng)造價值的是銷售部、生產部，財務部只是費用部門。
企業(yè)D是當地有名的中型企業(yè)，公司產銷分離，由生產廠長與銷售副總分管。時值年關，兩個中心的領導都在做預算的最后確認。在過往每年的預算溝通會上，財務部一再退讓，一切都以中心領導的思路制定預算。更有甚者，銷售副總曾揚言，財務部是花費用的部門，根本沒有產出，一切都要依靠銷售業(yè)績養(yǎng)活，沒有立場在預算上跟他們叫板，等哪天財務部能自行創(chuàng)造價值了，再公平協(xié)談。
以上誤區(qū)，屢見不鮮，甚至有些財務人自己都把本職工作定義為登賬、編表、報稅，認為財務的反饋、監(jiān)督和預警，都是名不副實的職能，如是這般，也難怪部分企業(yè)領導把財務部認為是可有可無，無法創(chuàng)造價值的機構冗余。
按照現代財務發(fā)展的趨勢，南天竺與大家交流幾個財務能為企業(yè)創(chuàng)造價值的方面：
1、節(jié)約成本費用：財務人員在做賬編表的基礎工作上，首先要為企業(yè)精打細算，控制成本費用。財務部根據過往數據、行業(yè)標準，嚴格執(zhí)行預算，嚴控成本費用的開支標準，實時關注成本費用占比的變化，研究變動原因，堵控防漏，杜絕浪費，從而為企業(yè)贏取利潤。
2、指導業(yè)務開展，并作出有效總結：財務是一切經營活動的開始也是結束，如果財務人員不了解業(yè)務工作，那是不稱職的。財務部門要提前介入業(yè)務工作，將自己的專業(yè)想法融入到業(yè)務中，使業(yè)務政策更具操作性，業(yè)務費用花的事半功倍，以盡可能的控制經營風險。同時，在業(yè)務工作結束，通過預決算比對，總結經營活動的得與失，為下次開展同類業(yè)務，打好基礎。
3、合理的稅務籌劃：財務人員應針對公司業(yè)務特點，提前做好避稅節(jié)稅方案，針對不同業(yè)務環(huán)節(jié)發(fā)生的各稅種，做好詳細規(guī)劃：包括納稅時點的規(guī)劃、混合業(yè)務的剝離和組合等。不但可以規(guī)避企業(yè)潛在或存在的納稅風險，還能節(jié)約大量的納稅成本。相關數據統(tǒng)計，企業(yè)一般擁有15%-20%的節(jié)稅空間，如果財務人員切實做好了稅收籌劃，可以節(jié)省大量稅款。這些省出來的稅都是企業(yè)的凈現金流。
4、提供經營決策的依據：每一筆分錄后面都是業(yè)務部門的一項具體工作，每一個科目后面都是企業(yè)的經營管理。一個有價值的財務體系會讓財務數據說話。比如：財務數據反饋內部控制及風險管理方面，通過信用控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，可以在公司定價策略上提出自己的建議等，這些都可以幫助企業(yè)更好的開展經營活動，規(guī)避風險，提升價值。
5、實現最有效的資源配置：每個企業(yè)預算的精確程度，代表著企業(yè)對于業(yè)務把握的準確度及資源配置的有效性。財務人員不單只是跟在業(yè)務部門后面進行核算和監(jiān)督，而是要從企業(yè)利益的角度幫助業(yè)務部門作出事前的預測，通過費用匹配、現金規(guī)劃，指導業(yè)務工作的節(jié)奏。同時有效的預算方案，也給了董事會明確的投融資依據。新資金的到位，結余資金的再投資，短期融資或短期投資方案的制定，有賴于財務對于資源配置的認識，這也是財務管理能創(chuàng)造巨大價值的方面。
新經濟時代是數據的時代，企業(yè)如何應用財務預測和總結的數據，將決定其在經營競爭中的勝率。如果，作為一個財務工作者，您把自己工作的大部分時間花在寫寫算算，那終將被越來越功能化的機械替代。如果，作為一個企業(yè)領導，您把財務定義成事后總結的后勤部門，那的確不用專門設立財務部，直接外包算了。
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