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如何搭建起一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)對(duì)創(chuàng)業(yè)至關(guān)重要，下面看看這位朋友分享的關(guān)于團(tuán)隊(duì)搭建的心得，一定能給你啟發(fā)。
最近，“別想不開去創(chuàng)業(yè)公司”的話題成為人們茶余飯后的談資，越來越多的人開始關(guān)注創(chuàng)業(yè)公司和一群創(chuàng)業(yè)狗的真實(shí)現(xiàn)狀。作為創(chuàng)業(yè)公司LinkedME的HR，就以我在LinkedME經(jīng)歷過的風(fēng)風(fēng)雨雨為依據(jù)，來講述我們?cè)趧?chuàng)業(yè)過程中遇到的一些問題，以及我們的解決思路。
這篇文章里，你可能看不到“引經(jīng)據(jù)典”“大牛理論”，但這里有實(shí)實(shí)在在的案例分享。
對(duì)于早期團(tuán)隊(duì)(0-20人)，我作為HR會(huì)考慮三點(diǎn)：
1.選擇
為什么要選擇LinkedME?
我會(huì)考慮兩個(gè)方面，即CEO和團(tuán)隊(duì)底子。
CEO的態(tài)度、意識(shí)、魅力決定了早期團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?jié)摿�、工作開展的順暢度、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。4月份決定加入LinkedME的時(shí)候，我和CEO齊波商談薪資，才知道我倆拿著全公司最低的薪資。相比于那些拿著頂薪又整天端著的CEO，這個(gè)人靠譜太多了。
團(tuán)隊(duì)底子決定了未來工作開展的難易程度。目前LinkedME團(tuán)隊(duì)以技術(shù)人員為主，大都是“碩士畢業(yè)+2年大廠經(jīng)驗(yàn)”，在一些工作的理念和思路上大家基本都在一個(gè)頻率，溝通效率較高，也為未來推行OKR奠定基礎(chǔ)。
2.定位
知道自己現(xiàn)在在做什么。
公司需要HR是來解決問題的，而不是帶著經(jīng)驗(yàn)來鼓吹XX理論的。
加入LinkedME之前，我就很清楚我要的東西，我要搭建我自己的體系。作為一個(gè)HR一定要有大局觀。我目前在公司做“人事+行政+財(cái)務(wù)”的工作(創(chuàng)業(yè)公司早期的HR很重要，盡可能選取全能戰(zhàn)士)。角色轉(zhuǎn)換要快，需要前臺(tái)時(shí)我可以成為前臺(tái)，需要做招聘時(shí)我可以作為一名招聘專家，需要做賬審計(jì)時(shí)我又可以變作財(cái)務(wù)經(jīng)理。個(gè)人比較推崇三支柱體系，早期的工作更傾向于SSC，而真正推進(jìn)工作的時(shí)候以BP的理念去執(zhí)行。
3.填坑
我是沒趕上只有CEO的好時(shí)候，我來LinkedME的時(shí)候，齊波帶著兩三位同事，留了個(gè)殘局給我。關(guān)于如何填坑的問題，我無可奉告，如果一個(gè)HR不能填完這個(gè)坑，那你最好不要加入創(chuàng)業(yè)公司，誤人誤己。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)搭建，我的思路是這樣的：我們是一群什么樣的人?我們需要什么樣的人?
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前一個(gè)問題解決內(nèi)部矛盾，后一個(gè)問題解決外部矛盾。我?guī)缀趺刻焱砩纤X前都會(huì)問自己這兩個(gè)問題：四個(gè)月前的我們和現(xiàn)在還一樣嗎，我們到底有沒有提升進(jìn)步。
我會(huì)把團(tuán)隊(duì)搭建拆分為“搭”和“建”兩個(gè)部分
關(guān)于“搭”的部分，兩點(diǎn)如下：
1.內(nèi)部
內(nèi)部主要是“維穩(wěn)”，不然一邊進(jìn)人一邊又留不住人，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間毫無效果。
內(nèi)部工作中，我的理念是“員工滿意度是我的核心考量標(biāo)準(zhǔn)”。我時(shí)常會(huì)跟我的小伙伴兒們說起，如果我在公司工作的時(shí)候，公司運(yùn)轉(zhuǎn)正常，每個(gè)人工作都很開心，那我的工作是OK的。每個(gè)月初，我會(huì)進(jìn)行一次員工滿意度調(diào)查，關(guān)心每個(gè)人目前的問題和困難，統(tǒng)計(jì)本月出現(xiàn)次數(shù)最多的問題，定義為“本月核心問題”。例如8月份我們的“本月核心問題”是作息時(shí)間，6天工作制讓我們失去了很多生活時(shí)光，那么整個(gè)8月我來推動(dòng)改革，逐漸由6天工作制改為大小周，再改為現(xiàn)在的雙休。
2.外部
外部主要是“招聘”，這部分肯定是初創(chuàng)公司最困難的問題，沒有之一。
我不認(rèn)為招聘只是HR的工作，我要把招聘的核心回歸給用人部門。HR來完成招聘的整個(gè)流程，而招聘流程的核心環(huán)節(jié)“面試”則應(yīng)該問責(zé)于用人部門。這一理念與三支柱體系的HRBP的理念是一致的，當(dāng)前我沒有時(shí)間完全深入進(jìn)業(yè)務(wù)部門，那我可以拉動(dòng)業(yè)務(wù)部門反向深入人力資源部。這個(gè)動(dòng)作可以實(shí)現(xiàn)的前提是LinkedME的團(tuán)隊(duì)底子很Nice，他們樂于跟我學(xué)習(xí)一些人力資源的基礎(chǔ)知識(shí)和操作。比如，我跟技術(shù)部門一起完成“web前端開發(fā)工程師”崗位招聘，我會(huì)教他們使用面試評(píng)分表，會(huì)教他們結(jié)構(gòu)化面試入門基礎(chǔ)，如何快速有效進(jìn)行面試等等。同時(shí)，我也會(huì)總結(jié)他們關(guān)注的問題，加深對(duì)于崗位的理解，比如，我知道技術(shù)部門比較關(guān)注的點(diǎn)，我會(huì)在一面時(shí)問這些問題“平時(shí)經(jīng)常瀏覽哪些技術(shù)網(wǎng)站”“使用哪些工具管理自己的代碼”“對(duì)于xx崗位有什么自己的想法”。
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CEO在這個(gè)環(huán)節(jié)的作用異常突出。在LinkedME，齊波會(huì)親自做一些mapping的工作，盡管并非獵頭出身，或者不知道自己正在做這些工作，他的思路和執(zhí)行很到位，幫我緩解了很大的招聘壓力。當(dāng)我告訴他直直效果很棒，我們的核心iOS開發(fā)從直直招聘過來的時(shí)候，他改變了以往對(duì)于直直效率低下的看法，會(huì)嘗試去發(fā)現(xiàn)一些候選人，并且在自己很忙的情況下，才讓我替他完成后續(xù)的邀約工作。CEO對(duì)于招聘的思路，也決定了公司發(fā)展的速度。
招聘的進(jìn)口把控上，我的標(biāo)準(zhǔn)還是很高的，這直接增加了招聘難度，但是為后面搭建LinkedME人力資源生態(tài)圈做了鋪墊。寧愿多花1周時(shí)間招聘一個(gè)契合度高的小伙伴兒，也絕對(duì)不要因?yàn)楣て诰o張而動(dòng)搖了自己堅(jiān)持的招聘原則。內(nèi)推的方式，可以很有效解決這一困境，HR只需要做好內(nèi)推獎(jiǎng)勵(lì)就好了。
關(guān)于“建”的部分，我也在奮力探索中，一些經(jīng)驗(yàn)可以分享。
1.要有意識(shí)地形成一套適合自己的管理模式
HR在這一環(huán)節(jié)上的作用極大，我個(gè)人秉持“無為而治”的原則，減少HR對(duì)于業(yè)務(wù)部門的干擾。在LinkedME早期，齊波對(duì)于一線工作抓得很緊(他精力太旺盛了)，我?guī)椭饾u從這些事務(wù)性的工作中解脫出來，一起探索一套真正適用于LinkedME的管理模式，OKR是我們近期在研究的管理思路。
2.強(qiáng)化交流溝通
在LinkedME早期出現(xiàn)了一次信任危機(jī)。高度集權(quán)使得小伙伴兒們壓力倍增又不樂意溝通，我通過員工滿意度調(diào)查，以事實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)，將問題直接指向CEO，配合CEO做了權(quán)力下放的動(dòng)作。自那之后，大家的溝通變得活躍起來，因?yàn)闇贤ㄊ怯行Ч�。通過自身的努力去逐漸構(gòu)建LinkedME人力資源生態(tài)圈，為未來的團(tuán)隊(duì)升級(jí)做好準(zhǔn)備。
以上就是幾個(gè)月來我在 LinkedME做HR的一些心得。創(chuàng)業(yè)公司的HR往往要肩負(fù)起搭建整個(gè)團(tuán)隊(duì)的重任，同時(shí)也要及時(shí)的協(xié)調(diào)各方面的問題，以確保團(tuán)隊(duì)能夠密切配合、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而發(fā)揮出1+1>2的效果。
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