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如何管理員工離職？(2)
迷思二：別人的成功經(jīng)驗可學嗎?
一些跨國企業(yè)為防止高層主管跳槽，會考慮這一策略：鼓勵高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專業(yè)市場中的“身價”有多高;在另一企業(yè)的類似工作對比之下，他所發(fā)揮的績效，到底是偏低還是偏高。
企業(yè)最高負責人會對每一位高層主管在應聘面談中所搜集的資訊分析與檢討，然后協(xié)同相關高層主管采取若干具體行動，諸如：調整待遇、重新劃分工作、改善現(xiàn)有的管理體制等。
現(xiàn)實：除了GE，誰都不是“GE”!
事實是，管理上一大忌是搬抄他人的經(jīng)驗，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業(yè)模式，必須“堅持系統(tǒng)思考”，認真思考自己所處的經(jīng)營環(huán)境、技術、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑒，都成了“GE”嗎?
企業(yè)在找“標竿”時當然一般也會鎖定“可比”的那些對象，而非盲目地“拷貝”。問題是，你如何知曉別人內部的方方面面?
這樣講當然不是說不要學習別人的長處，而是強調，在借鑒他人的經(jīng)驗上，更多的是理念和方法上的，是“系統(tǒng)”的，而非具體實踐的。平衡記分卡已為很多公司應用，因為它是一套被證明是可以帶來效益的體系，而不僅僅是工具或一套數(shù)據(jù)，它是可以學習應用的。但你們公司該強調哪些指標，如何去通過一個管理體系去實踐，就是自己要動腦筋的了。
再如，人家的基薪和獎金比例怎樣?和什么掛鉤?別人的“強制分布”和績效管理是如何聯(lián)用的?他跟你一樣花了那么多的培訓經(jīng)費?像你一樣不給其它部門或崗位試用的機會?跟你一樣在炒了“魷魚”后不會影響客戶服務?不一而足。
如此說來，“我挖他的人”倒實為一種“有效的”借鑒方式了!用其一人，知其一部;用他的一個“團隊”，我豈不知其全部了?!
案例：模仿英特爾的代價……
TechCo(化名)是一個中型技術公司，專門設計和生產計算機芯片。他們的工程師經(jīng)驗豐富，能力突出，對公司專利設計和專利技術了如指掌，操縱著新部件在原來設計基礎上的研發(fā)工作，并要實現(xiàn)設計中的低出錯率和新產品的快速推出。
有一段時間他們開始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋果公司等世界知名技術商的人力資源實踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財之道是技術創(chuàng)新。
盡管TechCo的工作對頂級工程師來說都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募“最優(yōu)秀、最出色”的工程師;盡管它的指揮控制管理系統(tǒng)非常嚴格，為了確保工程的高效性而堅決杜絕各種風險行為，卻把鼓勵承擔風險的職工優(yōu)先認股權作為薪酬方案的一個重要部分。
實際上，這種激勵方式根本不符合TechCo的策略與文化。結果，TechCo發(fā)現(xiàn)自己是搬起石頭砸自己的腳——勞動力成本暴漲、質量下降、利潤減少、最富經(jīng)驗的工程設計人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開，因為TechCo的工作無法滿足他們創(chuàng)新的渴望。
TechCo管理失敗的最根本原因在于它沒有認識到員工的資源價值——企業(yè)專門人力資源。雖然勇于創(chuàng)新的公司需要的是最優(yōu)秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業(yè)模式的核心重點卻是公司專有人才——了解公司芯片資源，能夠很快地把現(xiàn)有設計應用到新的商業(yè)用途中去的優(yōu)秀工程師。有了這些企業(yè)專門知識，公司才能為顧客及時提供物美價廉的芯片。由于這一行業(yè)競爭激烈，利潤很低，任何設計或產品上的缺陷都將是致命的。因此，無人能取代這些在公司中成長起來的工程師。而TechCo參照企業(yè)標竿實施的政策，針對的是通用人力資本。所以，這對于TechCo公司企業(yè)模式的核心資源，無疑是當頭一棒。那么，這些核心資源被逐漸損害，也就不足為怪了。(關于“通用人力資本”與“企業(yè)專門人力資本”的詳解，見我刊2005年第3期45頁。)
最后，我們要注意到，TechCo公司的指揮控制管理系統(tǒng)和它實施的員工參與式的獎勵機制并不匹配。TechCo沒有在企業(yè)標竿中抓住其它公司管理實務中的系統(tǒng)特點，因此盲目模仿，自相矛盾。
迷思三：競爭優(yōu)勢應依賴團隊嗎?
有些企業(yè)，特別是小企業(yè)常常把競爭力寄托在一個或幾個優(yōu)秀的團隊上，所以，一旦優(yōu)秀團隊離開的話，對企業(yè)的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說過：“只要能帶上我的優(yōu)秀團隊，區(qū)區(qū)十幾個人，我仍然可以再創(chuàng)造出昔日的輝煌�！蔽覀儗@些說法真的很懷疑，起碼會為他們現(xiàn)職員工可能也會聽到這樣的話而“悲哀”。
出色的員工團隊僅可能是企業(yè)競爭優(yōu)勢的“必要條件”，而非“充分條件”。也就是說，團隊本身不會自動構成資源優(yōu)勢。否則，當今資金最雄厚的公司只需開出最高薪金，招募最優(yōu)秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競爭優(yōu)勢了。事實上，世界上優(yōu)秀的、龐大的公司，往往能有效地承受“團隊”的出走，保證公司的長榮。成熟的公司往往有一套接班人計劃。人走了，股票市場可能傷感地拋賣股票一陣子，但公司的事業(yè)在，因為制度在、價值在、它的核心(包括人力資源)體系在。
迷思四：員工離職都是成本嗎?
和大多數(shù)人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。
比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人;員工離職還能改善員工和工作、企業(yè)之間的搭配關系。沒有離職，很多員工就會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累;員工的離職還創(chuàng)造了晉升機會，尤其是當企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時候。
也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質有關，離職使得公司能夠重新配置和補充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗能幫助企業(yè)保持競爭力。
因此，評估員工離職成本的任何一個工具都必須說明類似的、潛在的正面影響，而傳統(tǒng)的計算方法卻無法做到這一點。比起單純地認為員工離職是壞事，不妨問一些更實用的問題，比如：員工離職是否真的影響了企業(yè)?
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