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蘋果公司企業(yè)文化介紹(2)
開拓銷售渠道讓美國領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機(jī)銷量大增。
調(diào)整結(jié)盟力量
同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機(jī)器開發(fā)軟件。同時收回了對兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術(shù)賺錢。
拯救蘋果
1997 年7 月某個工作日的一大早，因連續(xù)5 個季度虧損，時任蘋果公司CEO的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別： “我很難過地說是到了我該離開的時候了。保重!”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運(yùn)動鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)走進(jìn)來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說： “告訴我這里發(fā)生了什么?”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來： “是產(chǎn)品的問題!那么，產(chǎn)品到底怎么了?”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們： “現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物!這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色!”
作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985 年被當(dāng)時外聘的CEO掃地出門。那時，他還被很多人認(rèn)為是一個喜怒無常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導(dǎo)的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅持的全面控制也帶來諸多枝節(jié)問題。
1997 年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7 美元飆升至74美元， 市場價值620億美元。 隨后，迪士尼以74億美元收購Pixar動畫工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的主席和執(zhí)行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團(tuán)約7% 的股份，從而成為該集團(tuán)最大的個人股東。至此，喬布斯大步邁入一個集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國。
所有這些成績的取得就在于喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。
第一
重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15 種產(chǎn)品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場擴(kuò)張。
第二
發(fā)揚(yáng)蘋果的特色。
第三
開拓銷售渠道，
第四
調(diào)整結(jié)盟力量。
總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。
第五
隨著個人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個人數(shù)字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經(jīng)銷售出去2200萬枚iPod數(shù)字音樂播放器。
在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數(shù)量高達(dá)5億首。在美國所有的合法音樂下載服務(wù)當(dāng)中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴(kuò)大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費(fèi)電子、音樂這3個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。
盡管已經(jīng)從最初對技術(shù)的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》�？暗母鎰e辭所寫：Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)
第六
每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。
“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便?它對用戶來講是不是很棒?每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。
與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒有“B團(tuán)隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成�！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要�！眴滩妓贡硎緩娜舾赡昵翱吹絊tephen G. Wozniak為制造第一臺蘋果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團(tuán)隊能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對于蘋果各個職位最適合的人選。
喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”(另類思考)的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。
而喬布斯本人也將一個企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個他認(rèn)為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。
前蘋果產(chǎn)品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場。當(dāng)喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會改變世界嗎?”
在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個人化來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個人化的元素�！笆裁粗袑�、部門、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨(dú)一無二的地方�！边@是Pixar員工的描述。
挑戰(zhàn)機(jī)遇：
正當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)蘋果的版圖越做越大時，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么小?(想一想，在過去10年，蘋果申請了1300項專利，幾乎是戴爾的1.5倍。)”
Andrew認(rèn)為在蘋果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見，即單純對技術(shù)革新的絕對信奉�！俺蔀橐粋�真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來彌補(bǔ)成本，并回報股東。”
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