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海爾總裁楊綿綿的故事（二）
楊綿綿無疑是一個奔跑者。
因為她知道，在一個競爭與競爭更加短兵相接的時代里，海爾要不斷前行，就必須不停地奔跑，而且是加速奔跑。
在海爾的辭典里，“奔跑”這個詞有著豐富的內(nèi)涵，其中最核心的內(nèi)涵是：“在不斷變革中創(chuàng)造”和“要么不干，要干就要爭第一”。
為了這個“第一”，為了打造一個永遠跑在競爭前列的海爾，一個高揚中國民族 企業(yè) 旗幟的海爾，三萬海爾人在奔跑，而楊綿綿是領(lǐng)跑者之一。
如果說，在海爾 發(fā)展 歷史中的每一個重大關(guān)頭，身為統(tǒng)帥的張瑞敏，總能用自己的高瞻遠矚的視野、創(chuàng)新性的思維，指明海爾前進方向的話；那么，作為“黃金搭檔”和助手的楊綿綿，總是堅定地發(fā)揮著第一個倡導(dǎo)者、實踐者、推動者的作用，將張瑞敏的思路和海爾戰(zhàn)略迅速付諸現(xiàn)實，而且是創(chuàng)造性地實踐。
張瑞敏曾經(jīng)這樣評價過楊綿綿：楊總裁最大的特長在于，本來期望的是二，但她可以發(fā)揮到十。
而楊綿綿在接受記者采訪時這樣描述自己的角色：張首席是個經(jīng)營思想家，他的許多思想首先來自于創(chuàng)新性的實踐，但他又是個實踐發(fā)動者，不斷將新的經(jīng)營思想推向?qū)嵺`，而我就發(fā)揮著第一層實踐的作用，然后我再不遺余力地層層傳遞下去。【您現(xiàn)在閱讀的文章來自“中國人才指南網(wǎng)”，請記住我們的永久域名：www.stanzs.com 】
從這個意義上說，楊綿綿的奔跑，是以“追求卓越”為目標的“第一實踐者”的奔跑。
這位“第一實踐者”，在海爾 發(fā)展 史上的每一個關(guān)鍵時刻、每一個重大關(guān)頭，都義無反顧地站在最前列。
1991年，成功實施了名牌戰(zhàn)略的海爾，開始實施多元化戰(zhàn)略、進行品牌與規(guī)模的擴張。
在海爾集團“聯(lián)合艦隊”的思路和“兼并、盤活”戰(zhàn)略中，低成本擴張和 企業(yè) 核心競爭力的提高，是其中的核心戰(zhàn)役，而楊綿綿正是這一戰(zhàn)役的前沿指揮者。在她大膽的改革和精密的組織下，集團各成員單位一方面各自出擊，一方面聯(lián)合作戰(zhàn)，迅速以“海爾”這一品牌的無形資產(chǎn)，一舉盤活被兼并了18個 企業(yè) 的15億多元資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國界的“四跨”經(jīng)營。在這一戰(zhàn)役中，海爾文化勢如破竹，一批被兼并 企業(yè) 迅速扭虧為盈，貴州海爾、武漢海爾、合肥海爾等 企業(yè) 訇然崛起，并成為當?shù)氐膬?yōu)勢企業(yè)，僅拉動 就業(yè) 者就達20多萬人。
楊綿綿的奔跑，是一種創(chuàng)新者的奔跑。
1998年以后，海爾 發(fā)展 史上的第三個里程碑———海爾國際化戰(zhàn)略正式實施，而楊綿綿主持搭建的海爾電子商務(wù)平臺，成為海爾國際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。這一平臺提供的模塊化設(shè)計平臺，創(chuàng)造了滿足個性化需求的B2B2C全新營銷模式，這一模式，為海爾迅速適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化時代、不斷創(chuàng)造個性化 市場 提供了先機。在這個基礎(chǔ)上，楊綿綿又在海爾內(nèi)部積極推行“ 市場 鏈”，建立索酬、索賠、跳閘即SST 市場 鏈模式，從而在海爾實現(xiàn)了零缺陷、零距離、零營運資本。海爾《以“ 市場 鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造》獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果特等獎，并被瑞士洛桑國際管理學(xué)院做成案例，進入歐洲管理案例庫。
以 市場 鏈為紐帶的流程再造，這是海爾的又一次革命，而楊綿綿自然又充當著“革命者”的角色。在這次脫胎換骨式的革命中，楊綿綿再次顯示了與她的名字截然相反的風采———大刀闊斧、敢于碰硬、百折不撓。
在這里，楊綿綿的奔跑，又成為一種變革者的奔跑。
當記者問楊綿綿，在海爾的 發(fā)展 歷程中，哪一階段最艱苦、最困難時，楊綿綿的回答是：市場鏈和流程再造。
在這場打破原有結(jié)構(gòu)、沖破原有觀念，而且還要在激烈的競爭中不丟掉市場的變革中，要推行一種具有國際領(lǐng)先水平、而且全然不同的經(jīng)營模式和理念，要大幅度調(diào)整舊有的利益格局，要建立一種全然不同的企業(yè)格局，身處前沿陣地的楊綿綿要面對多大的壓力和阻力，可想而知。
這種壓力可能來自外部。那個時候，疲憊一天的楊綿綿回到家里，經(jīng)常還要面對來自老朋友、老同事、老同學(xué)的游說———為分供方說情，但一切以企業(yè)為重的楊綿綿，坦然面對，反復(fù)解釋，但絕不讓步，最終還是說服和感動了許多人。
這種壓力也直接來自內(nèi)部。效率優(yōu)先為目的的市場鏈的推行，又直接影響了企業(yè)內(nèi)部部分員工的利益，例如切掉了企業(yè)內(nèi)一些低效率的崗位，原有的人要下崗、要去競爭新的崗位，自然也有許多人不能承受和理解，但身為變革者和變革推動者的楊綿綿，以咬住青山不放松的精神，毫不動搖地實施著一系列變革舉措。
楊綿綿在和記者談到市場鏈“變革史”時，是這樣總結(jié)的：“今天看來， 我們 幸虧推行了市場鏈和流程再造，在這一過程中， 我們 解決了許多 問題 ，許多 問題 也在改造中得以發(fā)現(xiàn)并解決的，而這些 問題 在舊結(jié)構(gòu)下是很難發(fā)現(xiàn)的。因此，這種再造具有很大的革命性， 我們 最終的目的是與原來有本質(zhì)性的不同，惟有此， 我們 才可以輕裝上陣，去迎接新的目標和挑戰(zhàn)。”
楊綿綿的奔跑，還是一種著眼于大洋彼岸的奔跑。
在從海爾國際化到國際化海爾的沖刺歷程中，楊綿綿堅持走出國門創(chuàng)名牌的思想，堅持“先難后易”戰(zhàn)略，推動海爾的產(chǎn)品陸續(xù)進入美國、德國等發(fā)達國家市場，并于1999年建立了美國海爾工業(yè)園。目前，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，形成了一個擁有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個，營銷網(wǎng)點58800個，服務(wù)網(wǎng)點11976個的龐大海爾王國。
這就是奔跑著的楊綿綿。
(四) 我們 有一個團結(jié)一致的團隊，我們這個團隊都認同我們共同的事業(yè)，我們這個團隊是一個具有很強凝聚力的隊伍。
我最大的幸運還在于，我有這樣一個群體，他們都愿意和我一起奮斗，他們對我們企業(yè)大的目標都非常認同。
楊綿綿無疑十分看重這個團結(jié)奮斗的群體。這也體現(xiàn)著她的人才觀，這種人才觀，也就是海爾“以人為本”的企業(yè)理念。
張瑞敏提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的人才理念，而楊綿綿正是這樣一個公開、公平、公正的人才競爭平臺的搭建者，正是這個平臺的搭建，激發(fā)了每一名海爾員工源源不斷的創(chuàng)造活力，從而創(chuàng)立了一支心系海爾、奮力開拓、大膽創(chuàng)新的員工隊伍，這支隊伍成了海爾跨越式 發(fā)展 的根本動力。
看看這支隊伍的年齡構(gòu)成，我們便可以看出其中的活力：管理人員平均年齡27歲；看看那些不拘一格選拔上來的人才，我們便可以看出這一競爭平臺的威力：通過“賽馬”機制升遷到集團副總裁崗位上的就有三人。
“你有多大才干，就為你搭多大舞臺”、“上崗靠競爭，在位要受控，屆滿要輪崗，末位要淘汰”、“賽馬不相馬”———海爾的這些用人理念，已經(jīng)為許多人所熟識。
而楊綿綿正是著眼于海爾的未來，堅定地實施著這些理念，而且不折不扣。
2000年2月的一天，有三名事業(yè)部的部長競爭制冷產(chǎn)品本部負責人。三人對本職 工作 都可謂行家里手，但對全局的發(fā)展卻缺乏清晰的思路。當有些評委建議按評議得分情況從三人中選出一個時，楊綿綿卻冷靜地說：“我認為三個人都不符合要求！”她指出：“胸懷全局者，才能擔當重任，當海爾的干部必須要有全局意識，有把握全局的能力，這是海爾向國際化邁進的重中之重和必然要求�！蹦侨皇聵I(yè)部長在楊總裁面前也認識到了自己的不足，表示努力改進。在她的大力倡導(dǎo)和嚴格要求下，海爾各種人才迅速成長起來，其中省市專業(yè)拔尖人才就有38位。
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