隨著 互聯(lián)網(wǎng)時代的到來， 勞動力很可能將再次變得 稀缺， 企業(yè)又會尋求 HR的支援。在預(yù)料之中的發(fā)展機(jī)會到來之前，HR可以幫助企業(yè)占領(lǐng)先機(jī)。
1、聯(lián)系實(shí)際之HR五大智慧
HR 應(yīng)該根據(jù) 行業(yè)和 公司的不同情況制定 人力資源政策，應(yīng)對今天的挑戰(zhàn)。專業(yè) 知識必不可少，但更重要的是了解工作的環(huán)境和時機(jī)。舉例來說，HR不僅 需要知道如何制定廣泛的 股票期權(quán)計(jì)劃，還需要了解這種 計(jì)劃在不同環(huán)境下的優(yōu)劣。此類計(jì)劃會加劇 薪酬系統(tǒng)的 不確定性，讓公司難以 控制。因此在 經(jīng)濟(jì)前景不明朗，或復(fù)蘇節(jié)奏反復(fù)震蕩的環(huán)境中，這類 期權(quán)計(jì)劃并非公司的最佳選擇。而且只有當(dāng) 員工感覺到他們的 行為有 能力影響公司的 股價表現(xiàn)時，這類計(jì)劃才能生效。
印度 Infosys公司則利用課堂向員工們傳授 崗位需要的 情境知識。公司 培訓(xùn)管理者如何融入其他行業(yè)和 文化，例如如何為德國的化學(xué)公司定制 IT系統(tǒng)。這些舉措都是為了更好地了解公司所處的 運(yùn)營環(huán)境，不斷發(fā)現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，并開發(fā)新的工具來應(yīng)對挑戰(zhàn)。
2、設(shè)定議題之HR五大智慧
與任何 職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要，并且他們有合理的方式來 管理這些工作。幾年前，一位知名公司的 HR領(lǐng)導(dǎo)者被問及他獲得成功的關(guān)鍵時，這位經(jīng)歷多次 公司重組而屹立不倒的 HR經(jīng)理回答道：“我做 CEO讓我去做的事，不是被動等著CEO的指令去做�！钡珕栴}是有太多的HR 管理者被動等待上級指出他們 應(yīng)該去解決的問題。
CEO和其他部門的高管中鮮有人力領(lǐng)域的專家，他們常常沒有 相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。HR 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該指出，他們應(yīng)該去關(guān)心的事務(wù)以及背后的原因。這意味著他們要清晰地闡明每一個與 人才相關(guān)的管理話題。例如：
裁員。根據(jù)一篇發(fā)布在2008年衰退伊始期的 報告，只有1/3 公司HR能參與到裁員的 決策中。這顯示出HR的 影響力是如此微弱，盡管他們在這方面的經(jīng)驗(yàn)最為豐富。
招聘。HR深知， 結(jié)構(gòu)有序的 面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多 組織允許毫無面試 培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的管理者通過直覺進(jìn)行面試并 決定雇用人選，這不但大大提高了低 質(zhì)量招聘造成的 人力成本，更增加了公司受到 訴訟的 風(fēng)險。
靈活工作制。 控制欲過強(qiáng)的 直線經(jīng)理常常反對自由工作制和 遠(yuǎn)程辦公。然而HR領(lǐng)導(dǎo)者深知，這些 制度對 工作效率的提升大有裨益。
績效管理。大約10年前，一些高管認(rèn)為管理者在評估下屬時不夠強(qiáng)硬，于是發(fā)明了強(qiáng)制性 績效排名。如今大多數(shù)公司都拋棄了這一激進(jìn)做法，包括曾將這一做法“發(fā)揚(yáng)光大”的 通用電氣公司，因?yàn)?企業(yè)高管終于認(rèn)同 HR長久以來的觀點(diǎn)： 管理者在與下屬嚴(yán)肅討論績效和發(fā)展的問題之前，他們 需要培訓(xùn)、時間和適當(dāng)?shù)?激勵。HR 應(yīng)該在每項(xiàng)事務(wù)中起到帶頭作用：他們應(yīng)該告訴管理者“我們應(yīng)該這樣做，這些是證明我觀點(diǎn)的證據(jù)。”
3、彰顯 財務(wù)貢獻(xiàn)之HR五大智慧
20世紀(jì)90年代末， 勞動力市場緊俏之時， 《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章描述了在 希爾斯百貨公司，HR 團(tuán)隊(duì)改善了 員工的 工作態(tài)度，這帶來了更好的 客戶體驗(yàn)和更高的 店鋪利潤。但自此之后，很少有HR部門向外界展示他們的舉措能提高 公司利潤。盡管其他 職能部門計(jì)算 投資回報的歷史已經(jīng)長達(dá)20多年，但很多HR部門仍舊對 投資回報率置若罔聞。這導(dǎo)致企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于視HR為單純的 成本中心，它的惟一任務(wù)是裁人、裁人再裁人。
駐外工作和 輪崗能否為公司帶來 價值?很多HR會被這樣的問題打得措手不及，因?yàn)樗麄兪占?信息大多集中于個人結(jié)果，例如 員工滿意度這樣的 指標(biāo)。同時他們也不具備評估財務(wù)回報的 能力。然而如今這不再是 借口，大多數(shù) 組織的 ERP系統(tǒng)包含大量的 離職率、 生產(chǎn)效率等 數(shù)據(jù)，他們可以辨別哪些 人才發(fā)展 項(xiàng)目能帶來投資回報。
4、杜絕浪費(fèi)時間之 HR五大智慧
HR在大量缺乏 影響力的項(xiàng)目中浪費(fèi)心血。以如今的代溝問題為例，很少有證據(jù)證明職場代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長 管理者要面對的挑戰(zhàn)。
管理者也并未感到 千禧一代有什么特殊的問題。然而很多HR部門花費(fèi)大量的精力來關(guān)注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問題相比，HR顯然不該把時間花費(fèi)在 員工中的某個 群體上，不單單是千禧一代，每個人都有 敬業(yè)度和 滿意度上的問題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對他們進(jìn)行特殊對待，這屬于越權(quán) 管理。
5、獲取業(yè)務(wù) 知識之HR五大智慧
HR掌握著 人力資源的廣泛知識，但他們也 應(yīng)該有能力分析 公司的業(yè)務(wù)，幫助公司更好地利用員工數(shù)據(jù)，最大限度地開發(fā) 人力資本。
德勤最近的調(diào)查顯示，在應(yīng)用 數(shù)據(jù)分析上，HR 領(lǐng)導(dǎo)者是準(zhǔn)備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進(jìn)展，例如 微軟和 谷歌利用手中的數(shù)據(jù)來分析候選人， IBM則利用海量的員工 數(shù)據(jù)來建立更有效的 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
在很多公司中， 首席信息官及其 團(tuán)隊(duì)正嘗試?yán)?大數(shù)據(jù)來解決經(jīng)典的 HR難題，例如找到最佳候選人或辨別哪些人力舉措能提升 生產(chǎn)效率。既然HR的工作是設(shè)定 人力管理的議題，他們 需要相關(guān)人才進(jìn)行數(shù)據(jù)分析回答這些問題，或者與公司內(nèi)部的其他部門進(jìn)行合作，否則，一旦基本的HR問題由他人解開，HR人員就將飯碗難保。
將來之路
HR面臨的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)之一是對 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持，原因在于，在目前多變環(huán)境下， 企業(yè)戰(zhàn)略也常�？焖僮兓：苌儆泄緯贫� 長期的 人才需求計(jì)劃，取而代之的是制定一系列 短期計(jì)劃和行動來填補(bǔ)人才 缺口。
HR如何才能將長期視角注入 組織中呢?他們需要調(diào)和業(yè)務(wù)面臨的 短期壓力與長期人力 項(xiàng)目之間的矛盾，因?yàn)檫@些項(xiàng)目目的就是緩解這些短期壓力。即便當(dāng)公司高管說“這項(xiàng)工作不用我們的 員工參與，我們將其 外包出去”時，HR部門也要參與到 決策中，因?yàn)樗麄兪窃u估外包項(xiàng)目能否成功的最佳人選(畢竟外包只不過是 借用其他 公司的 人力資本)。同時，HR需要退開一步，從整體的角度審視這些項(xiàng)目。
谷歌、 微軟、 蘋果等公司走在了HR 創(chuàng)新的前列，因?yàn)檫@些公司對專業(yè)人才有緊迫的 需求。人力資本是這些公司惟一的重要 資產(chǎn)。然而該領(lǐng)域人才 供不應(yīng)求，公司間亂挖墻腳愈演愈烈。 金融領(lǐng)域也出現(xiàn)了一些創(chuàng)新的 HR思想，用來 預(yù)測并杜絕不道德的 職業(yè)行為。例如 摩根大通就利用算法來預(yù)測哪些 員工會違反公司規(guī)則。
然而，防微杜漸和 危機(jī)公關(guān)并非HR 轉(zhuǎn)型的目的。HR的創(chuàng)新也不該全部聚焦在 招聘領(lǐng)域。員工的自主 行為——自愿自覺地發(fā)揮全部 能力依舊是公司成功的關(guān)鍵。而HR的工作就是通過 人才管理和發(fā)展來增強(qiáng)這種自主行為，在更廣闊的范圍內(nèi)重塑人力資本的時機(jī)已經(jīng)成熟。如果HR能推出以循證(evidence-based，遵循證據(jù)進(jìn)行實(shí)踐)為基礎(chǔ)的、卓有成效的人力舉措，摒棄那些無用的措施，他們就能重獲 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可。