世界知名企業(yè)的人才法則

　　美國甲骨文公司是全球最大的企業(yè)軟件供應商。為了招聘人才，甲骨文公司經(jīng)常會有大手筆，比如將哈佛大學某屆管理班的全部學員悉數(shù)招進。為了自主開發(fā)軟件，甲骨文公司擁有一支超過2000人的研發(fā)隊伍，與眾不同的是，這支研發(fā)隊伍分成40個小組，每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。

　　惠普：充分信任

　　惠普被譽為“硅谷常青樹”，在高科技行業(yè)聞名遐邇。這是一個包容性很強的企業(yè)，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時，公司只問對方能夠為企業(yè)做些什么，而不是強調對方是從哪里來的。在處理問題時，只給基本原則，而把具體的細節(jié)留給基層經(jīng)理。由于保留了發(fā)揮的空間，因此員工能做出合適的判斷�；萜帐敲绹�最早實行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里上班。由于實施分層管理，各類人員各負其責，自我管理。公司要求員工了解個人的工作情況對企業(yè)大局的影響，提高自身技能，以適應顧客不斷變化的需要。對于那些離開惠普后又想返回的人，公司從不采取歧視的態(tài)度。曾有一位高級經(jīng)理，可以說是三進三出，但仍然得到重用。他深為感動，帶著一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作。

　　精密公司：一日經(jīng)理

　　即定期讓員工*流當經(jīng)理管理企業(yè)事務�！耙蝗战�(jīng)理”和真正的經(jīng)理一樣，擁有處理公務的權力。當一日經(jīng)理對員工有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管，要依據(jù)批評意見隨時改進自己的工作。這樣，大部分擔任過“一日經(jīng)理”的職員，對企業(yè)的向心力大大增強，企業(yè)管理成效顯著。韓國精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節(jié)約成本300多萬美元，企業(yè)將部分作為獎金發(fā)放給員工，令全體員工皆大歡喜。

　　羅氏：員工第一

　　羅氏經(jīng)營的高招在于，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。羅氏認為，在市場觀念上自然應該是“顧客第一”，但“攘外必先安內”，在經(jīng)營管理上，則必須做到“員工第一”。因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現(xiàn)著員工參與的主導作用。在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發(fā)雇員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環(huán)境，進而創(chuàng)造出最佳的工作成果。

　　通用：不拘一格

　　通用公司的董事長杰克·韋爾奇曾說：“在公司工作，你每天都應該感到驕傲�！彼麖娬{，公司從不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學校、出生在哪個國家。公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩的等待，公司有許多30剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分在美國以外的國家受過教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用的兩個分公司工作過。在世界各地的通用公司的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。

　　微軟：內部推薦

　　美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發(fā)展、最留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依*公司內部員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時，微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。

　　當開發(fā)美國以外的市場時，微軟公司寧愿用當?shù)氐娜�，而不愿從總公司派人。因為公司認為只有當?shù)氐娜�，才了解當�(shù)氐膬r值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手等。微軟公司分布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務往來，都依*電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則”，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準（例如工作環(huán)境是否滿意、分公司是否有明確的目標等）來對自己的經(jīng)理進行評估。這便于比較各個分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。

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