- 員工kpi績效考核方案 推薦度：
- 相關推薦
kpi績效考核
KPI績效考核是一種目標管理方法，用于評估員工的績效和工作表現(xiàn)。以下是小編整理的kpi績效考核，希望對大家有所幫助。
績效管理
意義
企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預測勞動生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。
這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應當適當?shù)淖⒁狻?/p>
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
方法
企業(yè)關鍵業(yè)績指標是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);
·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;
·A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標;
·R代表相關性(Relevant)，是指年度經(jīng)營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認可和承諾。
·T代表有時限(Time-based)，注重完成績效指標的特定期限。
建立流程
KPI指標，全稱Key Performance Indication，即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
常見指標
關鍵業(yè)績指標指明各項工作內(nèi)容所應產(chǎn)生的結(jié)果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業(yè)績指標有三種：
一是效益類指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;
二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等;
三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。
指標選擇
使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。KPI確立的是關鍵績效指標，而不是目標，因此，KPI的設定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學的設定KPI的考核指標。華恒智信人力資源顧問有限公司認為，關鍵績效指標強調(diào)對企業(yè)業(yè)績起關鍵作用的指標，而不是與企業(yè)經(jīng)營管理有關的所有指標。它實際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應該抓住關鍵績效指標績效管理，通過關鍵績效指標將員工的行為引向組織的目標方向。
建立崗位績效指標時，其最終目標是為了完成公司的目標，因此要從確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標為起點，在縱向上要考慮上一級的指標，一步一步逐級分解出部門級KPI和崗位的KPI，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素。KPI作為關鍵績效指標，企業(yè)在制定時，需要確實能體現(xiàn)KPI中關鍵和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能過多。太少達不到平衡的作用，無法全面考慮到企業(yè)管理的各個方面，而太多又會造成顧此失彼，浪費了多余的人力和精力。所以，制定指標不在于數(shù)量，而在于關鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同。
上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務員的銷售指標、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指標選取順序為：1)業(yè)績生產(chǎn)類指標;2)能力指標;3)職能類指標。
平路型崗位
平路型崗位工作內(nèi)容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位KPI指標選取順序為：1)職責、職能類指標;2)勝任力指標;3)工作業(yè)績指標。
下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內(nèi)有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。
下山型崗位KPI指標選取順序為：1)勝任力指標;2)業(yè)績產(chǎn)出指標;3)職能職責類指標。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。
操作流程
確立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：
(一)確定業(yè)務重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。
(二)分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，評價指標體系。
(三)分解出個人的KPI。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
(四)設定評價標準。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
(五)審核關鍵績效指標。跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。
每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
基本原則
1. 成本業(yè)績評價時期( 19 世紀初- 20 世紀初)
· 簡單成本業(yè)績評價階段
· 較復雜成本業(yè)績評價階段
· 標準成本業(yè)績評價階段
2. 財務業(yè)績評價時期(約 20 世紀初- 20 世紀 90 年代)
· 以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段
· 以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段
· 以財務指標為主的業(yè)績評價階段
3. 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期( 20 世紀 90 年代)
· 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的
· 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價
· 指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要
· 綜合平衡計分卡
實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。
區(qū)別
績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯(lián)，但是它應該對部門KPI有所貢獻。
每個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。
使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標。
難點分析
績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。
設置目標
即每一個KPI指標在公司會計年度要完成的目標，一般采用同比增長或預算完成來核算。目標設置是KPI考核中考核方和被考核者較難協(xié)調(diào)的問題。若目標訂得過高，被考核者無法達成目標，就會放棄努力，反而達不到激勵的目的，從而失去KPI考核的意義;若目標訂得過低，則會導致被考核者不重視，不關心，也會失去KPI考核的意義�？梢哉f如何設計吻合公司長遠戰(zhàn)略目標，既有挑戰(zhàn)性，又通過被考核者的主觀努力可以達至的目標是考核方的管理難題。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面，方法科學，溝通好，目標問題也是可以協(xié)商到位的。
公平性
所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務或管理工作在運用KPI考核時的機會均等。不公平是指要么沒有為被考核者設置同一起跑線，導致參與者機會不均等，要么是考核結(jié)果讓參與者感覺或認為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績了但KPI考核結(jié)果卻不好，而不努力或沒業(yè)績的人KPI考核結(jié)果卻很好，這樣的不公平最容易導致KPI考核失效，嚴重的會沖擊公司業(yè)績導向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關注的問題，也是KPI考核中的核心問題，往往也是實際工作中考核方最容易忽視的問題。
KPI考核中的公平問題包括兩方面，一是起點公平，二是結(jié)果公平。所謂起點公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機會，人人機會均等，這是指公平競爭環(huán)境問題，是機制問題，是KPI考核的實質(zhì)，KPI考核就是要實現(xiàn)這樣的牽引，調(diào)動參與者的積極性。所謂結(jié)果公平是指考核結(jié)果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點公平才是真正的公平，起點公平機制的設計才是KPI考核設計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊，就要看參賽者個人的能力，或平時訓練的水平了，最終結(jié)果總會比出個一二三來，因為能者勝出。這個比賽規(guī)則承認參賽者個體差異，承認結(jié)果的差異，更強調(diào)起點的公平。若追求結(jié)果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至會退出比賽。
考核方案
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結(jié)果領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。
然后，各相應系統(tǒng)的KPI績效考核體系進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。
制定KPI績效考核時，以下幾個問題必須考慮：
1、所提的KPI含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用?
4、所選的KPI是否有重合?
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
考核分析
KPI即關鍵業(yè)績指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的一種工具。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績考評方法�？梢允共块T主管明確部門的主要責任。并以此為基礎，明確部門員工的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。然而，在我國人力資源管理實踐中，由于企業(yè)缺乏基于KPI的績效考核體系構(gòu)建和應用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應有的管理及導向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運行。因此基于KPI的績效考核體系的構(gòu)建在企業(yè)管理實踐中具有一定的現(xiàn)實意義。
KPI績效考核管理辦法
一.總則
1.1為充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性和主動性，建立有效激勵與約束機制，客觀準確評價員工的工作業(yè)績、工作能力和工作表現(xiàn)，肯定和體現(xiàn)員工價值，激發(fā)員工潛能，提高員工工作熱情，使員工積極、主動、高效地完成工作。保證員工個人目標、部門目標與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，促使企業(yè)、部門和員工共同發(fā)展。為員工的晉升、崗位調(diào)整以及薪酬調(diào)整等提供可靠依據(jù)。
1.2公司全員績效考核是指以公司發(fā)展目標為導向，通過對目標的分解，使公司所屬部門、管理者、員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據(jù)一定的考核標準和方法進行檢查和評價，激勵部門與員工持續(xù)改進工作績效，保證公司持續(xù)發(fā)展的有效管理方法。
1.3公司通過實行全員績效考核制度的目的是為優(yōu)化人力資源配置、薪酬分配、職務調(diào)整、教育培訓、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等提供依據(jù);提升公司整體績效，實現(xiàn)員工、部門、公司的共同發(fā)展。
二.適用范圍
2.1公司實行全員績效考核，本辦法適用于公司所有人員。
三.關鍵詞解釋：
3.1KPI定義：把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標作為評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，使目標管理法的有效實施，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator)以下均簡稱KPI。
3.2績效計劃：績效計劃是一個確定組織對員工績效期望并得到員工認可的過程，由部門負責人與員工對工作目標和工作內(nèi)容進行討論并形成一致意見。如有調(diào)整，雙方需進行溝通確認。
四.考核原則
4.1公司績效考核遵循逐級考核原則、雙向溝通原則、指標確定原則、一致性原則、客觀性原則、公平性原則、公開性原則、保密原則。
4.1.1逐級考核原則：逐級管理、逐級負責、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。
4.1.2雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核者都應該按工作目標等考核內(nèi)容開誠布公的進行雙向溝通交流，考核結(jié)果要及時反饋給被考評者。
4.1.3指標確定原則。指標確定要遵循可量化、可衡量、可考核、可實現(xiàn)績效考核辦法。
4.1.4一致性原則：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標準不能有大的變化，至少應保持一年之內(nèi)考核的方法具有一致性;
4.1.5客觀性原則：考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由主觀臆斷和個人感情色彩等帶來的誤差;
4.1.6公平性原則：員工的工作目標等考核內(nèi)容，考核人應在考核初期予以明確;對于同一崗位的員工使用相同的考核標準;
4.1.7公開性原則：保證員工及時知道自己的詳細考評結(jié)果。
4.1.8保密原則：除管理人員因工作需要可查看員工的考核資料外，其他員工不得翻看、查閱。任何接觸到考核資料的人員都有保密的義務，不得散布、傳播。
五.績效管理責權分工
5.1行政人事部責權：
行政人事部負責制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門考核工作的進行，提供必要的咨詢和培訓，匯集、建檔和分析績效管理的有關資料，對部門的績效改善和績效考核結(jié)果應用提出建議，應用考評結(jié)果進行有關的人事決策。
5.2部門責權：
確定各級考評關系，負責與被考評員工溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)員工崗位分工、職責，合理制訂員工關鍵績效指標考核項目及具體考核標準，并設定各考核項目在所有考核項目中所占權重。運用考核結(jié)果進行一定范圍內(nèi)的人事決策，組織部門內(nèi)各級評估的進行;部門負責人負責監(jiān)督和控制本部門內(nèi)員工績效管理工作的良好運行。保證績效考核工作的質(zhì)量和效果。
5.3考評人責權
考評人一般為員工的直接上級主管，必須與員工進行必要的、充分的溝通后，站在公正、公平的立場上，基于客觀事實對下屬員工的績效進行考評;考評結(jié)束后應及時將結(jié)果反饋給員工本人，若與員工的意見不一致，需要耐心傾聽并做出具有說服力的解釋;對員工的發(fā)展計劃提供必要的支持。可根據(jù)員工績效考核結(jié)果提出調(diào)崗、獎金評定、調(diào)薪等獎懲建議。
六.考核程序
6.1績效考核程序�？冃Э己顺绦驊ǹ冃в媱�、監(jiān)控與輔導、考核與評價、反饋與溝通、匯總與呈報等五個必要環(huán)節(jié)：
6.1.1績效計劃：由部門負責人負責以目標管理為導向，根據(jù)績效考核指標體系，將企業(yè)和部門績效目標進行分解，結(jié)合崗位職責，形成、制定各崗位、各員工日常的關鍵業(yè)務活動和工作計劃。
6.1.2績效監(jiān)控與輔導：直接主管必須全程追蹤績效計劃進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現(xiàn)的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現(xiàn)。
6.1.3績效評價與考核：由直接主管負責按照績效計劃確定的工作任務與目標、評價標準，從數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面對工作業(yè)績進行評價與考核。按照員工對應的工作能力和工作態(tài)度考核指標及考核周期，進行工作行為評價與考核。
6.1.4溝通和反饋：從績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的整個過程，直接主管都要注重與員工的溝通�？冃гu價完成后，直接主管必須同被考核者進行面談，并將考核結(jié)果反饋給被考核者�？冃贤ê头答伒哪康脑谟诳隙ǔ煽儭⒅赋鰡栴}、交流意見，共同分析期望與結(jié)果之間存在差異的原因，提出相應的改進措施。
6.1.5匯總與呈報：由行政人事部門負責匯總各部門考評結(jié)果，作出分析結(jié)果呈報公司負責人參考。
七.考核內(nèi)容
7.1績效考核分為部門考核和員工考核。部門考核以工作業(yè)績?yōu)榭己藘?nèi)容;員工績效考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核等方面進行考核。其中，部門負責人的工作業(yè)績與其所在的部門的工作業(yè)績一致。
7.2績效考核內(nèi)容針對不同層次、不同職位的人員有不同要求，主要有以下內(nèi)容：
7.2.1工作業(yè)績是指完成工作目標的程度，包括完成工作目標的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對企業(yè)、部門目標的貢獻程度等。
7.2.2工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經(jīng)驗、體能等。
7.2.3工作態(tài)度是指積極性、責任心、合作意識、敬業(yè)精神等。
工作能力和工作態(tài)度是員工績效考核的共性指標。其在績效考核內(nèi)容的權重，由各部門在組織實施時，根據(jù)不同的崗位、層次予以具體確定。
7.3對不同職務區(qū)間和不同崗位序列的員工，除了主要考核工作業(yè)績外，工作能力和工作態(tài)度的考核內(nèi)容應各有側(cè)重：
7.3.1對中層管理人員，應側(cè)重組織領導能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、授權指導、成本意識和員工隊伍穩(wěn)定的考核;
7.3.2對一般管理和專業(yè)技術人員，應側(cè)重專業(yè)業(yè)務能力、執(zhí)行能力、主動性、團隊精神的考核;
7.3.3對普通辦事人員，即在直接從事具體事務執(zhí)行或服務的人員，應側(cè)重技能水平、責任感、服務意識、紀律性的考核。
7.4各部門要切實將本部門的發(fā)展目標和年度任務層層分解、逐級落實，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標相融合。
八考評方法。
8.1原則上工作業(yè)績的評價主要采用目標管理法，工作能力和工作態(tài)度的評價主要采用量表法。
8.2普通員工采用自評、上級考評相結(jié)合的考核方式。部門負責人采用公司負責人自評、上級考評及民主測評相結(jié)合的360考核方式。
8.2.1自評：被考核者按考核要求，實事求是地對工作行為及所完成的工作項目、完成時間、效果等，進行自我評價;
8.2.2上級考評：由了解被考核者工作情況的直接主管負責進行評價考核;
8.2.3民主測評：對公司各部門負責人實施360績效考核，由公司負責人、其他部門主管、下屬人員對該部門負責人進行進行民主測評，主要用于主管人員的領導能力、工作能力、協(xié)調(diào)能力和工作態(tài)度的評價。
九.考評周期。
9.1季度考評主要評價工作業(yè)績和工作態(tài)度，以季度為周期，采用上級對部門下級評價的方式;
9.2年度考評是對年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進行綜合評價。年度工作業(yè)績按考核期累積考評分的平均分計算。
十.考核結(jié)果應用
10.1績效考核結(jié)果是薪酬分配、勞動合同管理、人員配置、崗位變動、培訓開發(fā)、評優(yōu)評先、晉級(晉升)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。員工的績效考核結(jié)果行政人事部存檔管理，做到有據(jù)可查。
10.2員工年度績效考核結(jié)果為“合格”及以上等級者，方可參加更高級別崗位的競聘。績效考核結(jié)果為“待改進”者，直接主管應向其提出績效改進建議，尋找差距，使其改善績效。年度績效考核結(jié)果為“差”者，所在部門應給予離崗培訓或調(diào)整工作崗位，薪酬隨崗位變動而降低。
10.3直接主管必須根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，與員工一起對考核中未達績效標準的項目進行分析，制定相應的改進措施，提出績效改進計劃績效考核辦法，并將改進計劃列入下一期的考核內(nèi)容。
10.4各單位結(jié)合員工的績效考核情況，改進員工績效計劃，有針對性的開展員工潛能開發(fā)和教育培訓工作，作為落實員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。
10.5績效考核結(jié)果分為杰出、優(yōu)秀、良好、待改進、差五個等級。由被評估人的直接上級或績效管理部門進行共同審核。
10.6員工考核等級實行強制分布法予以控制，實行杰出控制在5%以內(nèi)，優(yōu)秀控制在15%以內(nèi)，良好控制在60%以內(nèi)、待改進控制在15%以內(nèi)，差控制在5%以內(nèi)。部門考核等級強制分布在本公司范圍內(nèi)控制;員工考核等級在其所在部門范圍內(nèi)控制。
10.7發(fā)生下列情況之一的，員工年度績效考核結(jié)果直接確認為差，所在部門在考核的評定基礎上，降一級別認定：
10.7.1員工違法違紀受上級領導追究、裁決的;
10.7.2員工受行政嚴重警告或公司領導警告及以上處分;
10.7.3員工因工作失誤、失職，造成企業(yè)經(jīng)濟損失的;
10.7.4員工或部門發(fā)生嚴重影響公司形象的事件，受通報批評或各種行政處分的。
十一.績效工資核算、發(fā)放
11.1員工的考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤;部門應在規(guī)定的時間內(nèi)將考核結(jié)果匯總上報人力資源部，人力資源部根據(jù)考核結(jié)果審核、統(tǒng)計員工績效工資。
11.2考評采用100分制�？荚u結(jié)果分為五檔，分別對應考評得分如下杰出(100分)、優(yōu)秀(99-80分)、良好(79-60分)、待改進(59-40分)、差(39分及以下)。
11.2.1績效考核評為差的員工當月績效工資按60%比例發(fā)放。
11.2.2績效考核評為待改進的員工當月績效工資按80%比例發(fā)放。
11.2.3績效考核評為良好的員工當月績效工資按100%比例發(fā)放。
11.2.4績效考核評為優(yōu)秀的員工當月績效工資按110%比例發(fā)放。
11.2.5績效考核評為杰出的員工當月績效工資按150%比例發(fā)放。
十二.績效考核表
12.1考核工作使用由公司人力資源部統(tǒng)一制定的KPI績效考核評定表。
十三.績效溝通
13.1每季度開展一次績效面談，部門內(nèi)部可根據(jù)工作需要增加面談次數(shù)。
13.2面談方式：以正式的、一對一、面對面的方式進行。
13.3其他要求：面談時至少提前一天通知員工，使雙方都做好必要的準備工作;面談結(jié)束后的當日在《員工績效面談記錄表》上形成記錄，由雙方認可后與考核表一起提交。
13.3員工對考核結(jié)果存在異議的，應與直接主管溝通協(xié)調(diào)。經(jīng)過績效反饋溝通后，員工對評價結(jié)果仍有異議的，可在2個工作日內(nèi)，向行政人事部申訴，逾期不提出異議視為同意。員工提出申訴后由人力資源部及投訴者上級針對其投訴內(nèi)容進行調(diào)查、協(xié)商解決，并在5個工作日內(nèi)進行復核審定。必要時由總經(jīng)理最終裁決。
十四.附則
14.1本辦法由行政人事部負責制定與解釋，由總經(jīng)理簽核后生效，修整時亦同。
14.2本辦法自20xx年xx月xx日公布實施;其中為20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日為試運行期;自20xx年xx月xx日起正式運行。
【kpi績效考核】相關文章：
酒店績效考核方案范文01-01
采購部門績效考核方案12-31
薪酬績效考核管理辦法04-27
績效考核制度（通用10篇）05-29
護理人員績效考核方案3篇12-31
減少績效考核誤差的五大技巧12-27