績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的�？冃Э己酥笜�(biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善。

指標(biāo)定義

指標(biāo)的定義主要是對績效考核指標(biāo)的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計算公式等。

指標(biāo)條件

一、績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyPerformanceIndicator，KPI)每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(或部門)的運營情況�？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點(部門)之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

指標(biāo)目標(biāo)

績效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，如果沒有目標(biāo)值的績效考核指標(biāo)，這樣的績效考核指標(biāo)就不是績效考核指標(biāo)。

制定方法

現(xiàn)在常用的績效考核方法有：

量表等級評分法

目標(biāo)考核法

工作標(biāo)準(zhǔn)法

關(guān)鍵事件法

360度評估法

評語法

強(qiáng)迫選擇法等。

考核方法

一、簡單排序法

二、強(qiáng)制分配法

三、要素評定法

四、工作記錄法

五、目標(biāo)管理法

六、360度考核法

制定原則

績效考核指標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART原則：

S：(Specific)

S：(Specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);

M：(Measurable)

M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

A：(Attainable)

A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

R：(Relevant)

R：(Relevant) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time bound)

T：(Time bound)-----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

指標(biāo)特征

(1)績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。

(2)考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的。

(3)考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。

(4)考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。

(5)考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

(6)考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標(biāo)遵循的原則

一、績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致

在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)�？冃Ч芾硎菓�(zhàn)略目標(biāo)實施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平;但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

三、績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤�。�?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

四、績效考核指標(biāo)重在“適”字

績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的�？冃Э己酥笜�(biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字�，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

作用

1、導(dǎo)向作用

績效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績效指標(biāo)就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。

2、約束作用

績效指標(biāo)有些會明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是否與績效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點和目標(biāo)。

3、凝聚作用

一旦績效指標(biāo)確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現(xiàn)和完成績效目標(biāo)，可以把大家凝聚在一個共同的目標(biāo)和方向。

4、競爭作用

績效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標(biāo)，績效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標(biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成績效考核指標(biāo)互相競爭。

要求

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計：

績效考核不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核�？冃Э己说膶�(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧，KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更重要的KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。

2、以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計：

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素;

3、綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)計

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計方法，也許很多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們在設(shè)計指標(biāo)的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設(shè)計考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

提煉之法

(一)將績效考核回歸真正的績效

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效?

績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：

績效=結(jié)果過程(取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì))

績效=做了什么(實際結(jié)果) 能做什么(預(yù)期結(jié)果)

需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么這一原則。

(二)關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征：

1.將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤;

2.保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù);

3.員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能;

所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)是少而精，是可控與可管理的。

在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合明智(SMART)原則：

第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的，以保證其明確的牽引性;

第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標(biāo);

第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性;

第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系;

第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時間要求。

(三)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路

1.確定部門或個人業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響;

2.確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段;

3.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素;

4、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實。

對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務(wù)管理者，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)來源于：

第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任;

第二，對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(通過對公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定);

第三，對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。

依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)�員工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。

在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，各級管理者承擔(dān)起績效管理的責(zé)任，由管理者來分解與制定下屬的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。

指標(biāo)問題

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標(biāo)體系。問題無非出在兩個方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。

常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征：

病態(tài)一：指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼。

簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達(dá)出自身意愿”。

例如：忽視利潤指標(biāo)。

營銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等，都不是營銷部門所能左右的。

而實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。

這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指標(biāo)銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。

病態(tài)二：指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。

簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。

與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。

一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等。

前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核。

現(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。

過程考核指標(biāo)過多往往會導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。

這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

病態(tài)三：指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非。

簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。

最典型的例子就是對銷售額指標(biāo)的誤讀。

企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實際銷售。

當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質(zhì)幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。

病態(tài)四：指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置。

簡單講，就是“企業(yè)對指標(biāo)苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。

在現(xiàn)實中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。

這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣?生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。

這種概念同樣適用于績效指標(biāo)的設(shè)定�，F(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。

指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項指標(biāo)約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。

病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。

簡單講，就是“各級指標(biāo)脫節(jié)”。

一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)�員工”這三級量化體系。

各級指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級指標(biāo)時，忽略了上一級的指標(biāo)要求，造成上級有這項指標(biāo)、下級卻無人落實的尷尬局面。

比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。

病態(tài)六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空。

簡單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。

現(xiàn)實中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。

指標(biāo)誤區(qū)

在績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè)，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個是績效指標(biāo)過細(xì)，失去重點。

犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達(dá)數(shù)頁的量化指標(biāo)，但是在我們對其經(jīng)理人進(jìn)行訪談時，沒有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門的評估指標(biāo)�？梢娭笜�(biāo)的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。

另一類企業(yè)之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微(5%～10%)，員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經(jīng)理評估時，除了評估業(yè)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量，還要查看業(yè)務(wù)考試的分?jǐn)?shù)，考試內(nèi)容包括：營銷理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識、網(wǎng)絡(luò)知識等。這樣繁復(fù)的評估，有誰愿意做?

管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實上，花大量時間和精力設(shè)計、衡量量化指標(biāo)不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。

其實，對于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵�？梢詤⒖糞MART原則來確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的(Specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound)。

績效的衡量目標(biāo)需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化�？冃У暮饬恐笜�(biāo)有概括性的主管評判指標(biāo)(如客戶總體評價、媒體評價等)，分級評判指標(biāo)(如分為ABCDE的滿意度等級)，比率性指標(biāo)(如市場份額)，具體數(shù)量指標(biāo)(如銷售額)等很多類型，不能一概而論。

設(shè)計關(guān)鍵

一、基于流程的溝通

召開相關(guān)團(tuán)隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關(guān)團(tuán)隊共同討論各個團(tuán)隊的KPI，只有在流程上下游的團(tuán)隊才知道最應(yīng)該考評這個團(tuán)隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團(tuán)隊的KPI進(jìn)行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團(tuán)隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、基于團(tuán)隊的溝通

由專家組成員分別與各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人(或者團(tuán)隊全體成員)就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊進(jìn)行溝通有利于增強(qiáng)團(tuán)隊的責(zé)任心與團(tuán)隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團(tuán)隊確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。

三、樹立團(tuán)隊標(biāo)桿

由專家組整理出不同職系團(tuán)隊的標(biāo)桿KPI.專家組根據(jù)團(tuán)隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團(tuán)隊作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊，選取一個提取KPI相對最好的團(tuán)隊作為標(biāo)桿;對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團(tuán)隊KPI作標(biāo)桿。

四、協(xié)商一致

參照標(biāo)桿團(tuán)隊KPI，由團(tuán)隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊的KPI.標(biāo)桿團(tuán)隊KPI實際上是公司對團(tuán)隊績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

五、高層審核

由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團(tuán)隊的KPI.在各個團(tuán)隊與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團(tuán)隊KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對各個團(tuán)隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團(tuán)隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團(tuán)隊的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團(tuán)隊KPI的考評。

[績效考核指標(biāo)]