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論集成共享平臺項目的范圍管理論文
改革開放以來，中國經濟發(fā)展進入一個高速發(fā)展的階段，我國經濟的發(fā)展離不開房地產市場的開發(fā)，但是這一行業(yè)的競爭相對較大，激烈競爭加劇了房地產企業(yè)對成本的控制的要求。所以本文主要是對房地產成本管理進行探討，從而為房地產成本管理提供一些切實可行的理論基礎。目前,越來越被關注的話題之一就是房地產成本管理，這項工作的做好不僅關系著市場競爭，而且還能促進企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)想在激烈的競爭環(huán)境中獲勝,最基礎的是控制成本，在發(fā)展過程中，企業(yè)生存發(fā)展的好壞取決于企業(yè)的經濟效益,下面就房地產企業(yè)成本管理中存在的問題進行分析。
1、房地產企業(yè)成本管理的現狀和問題
1.1成本管理鏈條不完整
目前,很多企業(yè)在成本管理的關注項目上只是做了很淺顯的成本計算,并沒有進行非常系統(tǒng)全面的計算。并且企業(yè)對市場的占有率及利潤在絕大多數企業(yè)看來,被得到相當大的重視，但在企業(yè)里沒有被放在第一位的卻是企業(yè)的長期放展,那么得介入一套合理、完整的成本管理系統(tǒng),由此來提高房地產開發(fā)企業(yè)市場的競爭力。
1.2建筑工作量與成本結算不相符
在購買和自建拆遷用房、商品房內部調撥以及銷售上時,此時工程的實物工作量與財務的賬面成本結轉不符,賬面與實物的數量存在嚴重不符,是由于沒有一套規(guī)范的運行程序,這便使得會出以下現象,如拆遷差價中的調房收入只能間接沖減拆遷成本而不能直接進行。當然成本核算虛假很大一部分原因來自混亂的管理，這會使得成本管理得不到可靠性。
1.3取得工程成本核算的依據不及時
只有先獲得施工企業(yè)的發(fā)票，才能得到房地產企業(yè)工程成本的核算,但對于施工承包單位而言,如果要開發(fā)票，此時得繳納相關稅諸如,營業(yè)稅、所得稅，附加稅等。當然如果不具備這些條件,就不能開具發(fā)票。因為有些工程雖已基本完工，可是房地產企業(yè)不能按時支付款項，這便會使得成本核算的真實性降低，從而對企業(yè)的經營決策產生一定影響。
1.4成本不進行分攤或隨意分攤
在同一筆費用來支付不同成本時,與之有關的科目不做任何一點分攤。對于用來拆遷的商品房,如果它的成本沒有根據實際的用途來轉出,但是在分攤成本費用的過程中,較隨意，這便造成工程成本的核算會與企業(yè)經營,相脫離，導致無法及時確保成本資料的提供極其完整性。
1.5成本核算對象的設立任意性大
按理來說,應根據成本項目的核算內容來設置成本核算的對象,比如小區(qū)開發(fā)的建設項目,應在開發(fā)成本科目下按合同或工程名稱來設置不同的成本核算對象。但是有的房地產公司卻將原本應該歸屬為同一類工程的項目把其分成無數個的成本核算對象,導致成本項目費用的全部因此就不能反映項目投入的實際情況，所以此真實性和科學性使所提供的成本資料不斷的缺失導致可靠依據的經營決策失去。
2、房地產企業(yè)成本管理方法
2.1執(zhí)行預算管理
房地產企業(yè)內的各部門可以可以根據企業(yè)的發(fā)展策略以及目標編制成本預算，把審批通過后的預算真正的落實到具體的部門和個人,預算的執(zhí)行人員必須具備高度的責任感,確保預算的貫徹執(zhí)行。把房地產企業(yè)的年度預算細化成季度或月度預算能夠更好地實現預算目標,預算的編制要與企業(yè)的實景情況相符合,以實事求是為原則,盡量降低預算誤差的出現。符合實際的預算才更具有可行性。對于預算的執(zhí)行情況,有關部門要定期匯報，這樣有利于預算的順利實施，把發(fā)現的問題及時解決，預算執(zhí)行無誤的情況下能夠有效地控制房地產企業(yè)的成本,做好成本管理工作。
2.2建立成本管理框架
房地產企業(yè)建立的成本框架必須符合企業(yè)現階段的發(fā)展情況,在組織設計框架結構時，邀請專業(yè)人員來完成關鍵環(huán)節(jié)的設計,這樣才能更加合理有效的組織和運行成本管理框架。如果房地產企業(yè)當前的開發(fā)項目只有一個,那么企業(yè)應該采用的運營模式是職能制,所有部門接收單一指令，成本管理也就很容易了。如果企業(yè)在一時之間對多個項目進行開發(fā)，那么它的管理模式就應該是矩陣制，成立單獨的管理部門對項目分別進行管理，互不沖突�？梢杂蓪Ｈ藢γ總�項目的成本進行管理。采用分公司運營的情況適用于企業(yè)在同一時間開發(fā)的多個項目不在同一地區(qū),這使得項目成本由分公司獨自進行管理,等到項目全部完工后進行匯總報告。
2.3建立企業(yè)產品設計標準
房地產建筑工程的圖紙設計是由不同的單位和不同的設計師設計而成，所以在項目的開發(fā)過程中發(fā)生涉及變化的情況時，會改變整個建筑的設計構造,同時也會改變材料的選擇。如果在施工過程中出現多次完善圖紙的現象，對選擇的材料也需要重新購買,這將造成大量的人力和物力資源的浪費,直接加劇了房地產的建造成本。在發(fā)展成熟的情況下,房地產企業(yè)可以根據市場的需要設立自己產品的設計標準，根據不同的建筑項目,做出不同的裝修標準,安排不同的材料和技術與之相對應,但是必須保證這些設計標準都必須符合國家的要求。
2.4建筑安裝運行成本控制
分析經濟的發(fā)展趨勢，對當前的建筑市場的狀況有個整體了解,才能夠好的對項目成本進行分析,通過參考相似工程的造價數據以及對施工人員費用和材料的價格變化,還要分析其他會影響建筑工程成本因素,根據以上各項數據科學合理的制定出項目工程的計劃成本,這樣制定出的成本計劃更具有實施性,它更符合市場經濟的發(fā)展狀況,能夠有效地降低與實際成本間的誤差,真正的實現對成本的控制和管理。
2.5建立目標成本管理制度
房地產項目的投資估算應該在對項目進行策劃階段就編制出來,發(fā)展成熟的房地產企業(yè)一般都會在投資估算的基礎上對項目的目標成本進行編制。以方便在開展項目時發(fā)生的實際成本數額與計劃成本數額進行比對,及時的發(fā)現問題解決問題,把目標成本控制在計劃的范圍內。一般的企業(yè)目標成本由多個會計科目組成，包括:占地費、管理費、財務費用、設施費等等。為了方便管理企業(yè)可以將上述的各項費用制定成成本目標,把整個項目建設過程中發(fā)生的各項費用都分門別類，歸納到相應的科目中去,然后把制定出的成本目標交給企業(yè)管理層審核,把審核通過后的成本目標制定成目標成本控制書，對施工過程的成本管理作出書面指導，同時還要將成本項目分配到相關的各部門,成本部門除了制定成本管理制度,以及后續(xù)的修改完善外,還要對各部門的項目責任成本進行監(jiān)督和檢查。
3、小結
為了更好的提高成本管理的水平，房地產企業(yè)除了要加強項目的成本管理外,還要注重在項目實施過程中的改變，提高成本管理人員的專業(yè)水平,制定切實可行的計劃成本目標,對項目開支作出提前規(guī)劃,才能更好的實現成本控制的目標,提高企業(yè)的成本控制能力,讓企業(yè)在激烈的市場競爭中占有優(yōu)越地位。
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