醫(yī)院成本管理的實踐論文

　　隨著醫(yī)療體制改革的推進，醫(yī)療市場的競爭口趨激烈，尤其是大型的公立醫(yī)院，對于政府的補貼和投人嚴重不足、醫(yī)藥分家后以藥養(yǎng)醫(yī)的現(xiàn)狀被打破以及新醫(yī)改政策的陸續(xù)實施，都是其要面臨和必須接受的。為了生存和發(fā)展，必須加強K院fl身的內(nèi)部核算管理，尤其是醫(yī)院的成本管理。醫(yī)院要在重視社會效益的同時兼顧經(jīng)濟效益，使醫(yī)院在醫(yī)療市場中更具競爭力。目前醫(yī)院成本管理正山經(jīng)驗型、粗放銦向科學銦和質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。文章就某三級甲等醫(yī)院在成本管理中的改革和嘗試進行探討。

　　1.以往成本管理中存在的問題

　　醫(yī)療市場是市場經(jīng)濟的一部分，醫(yī)院在運行過程中也需要進行成本管理，大多數(shù)K院也將成本管理放在一個比較重要的位置，但由于政策和體制原因，雖然通過降低醫(yī)療成本等方法取得了良好的經(jīng)濟效益，但也產(chǎn)生一些問題：（1）參與成本核算的只有臨床、醫(yī)技等創(chuàng)收性質(zhì)的部門；（2)片面追求經(jīng)濟效益，影響f醫(yī)療質(zhì)量和社會效益；（3)機關職能科室游離在成本核算管理范圍之外，浪費現(xiàn)象嚴重。

　　2.新時期成本核算的思路

　　隨著新醫(yī)療改革的實施和相關管理文件的出臺及政策要求，在“科學核算和質(zhì)M效益管理”的指導下，圍繞成本預算、成本核算、成本控制和成本分析評價這四個方面對成本管理進一步細分。某三級甲等醫(yī)院對成本管理進行了改革和嘗試。

　　2.1成本預算

　　醫(yī)院在成本預算中運用信息化管理，通過與軟件公司合作開發(fā)了1C卡物流預算核算管理軟件。

　　2.1.1軟件設計指導思想。該醫(yī)院是一家集醫(yī)療、科研、教學為一體的三級甲等綜合性醫(yī)院，開放床位3000余張。醫(yī)院根據(jù)醫(yī)、教、研及醫(yī)院實際情況，結(jié)合各科室的實際特點，制定相應的預算，做到既能滿足科室需要，又能發(fā)揮科室的主觀能動性，同時體現(xiàn)管理的公平、公開、科學和及時等要求。

　　2.1.2軟件預算管理信息系統(tǒng)的功能。根據(jù)軟件設計的指導思想，開發(fā)目前醫(yī)院使用的物流預算管理信息系統(tǒng)。它采用1C卡式管理，不僅將醫(yī)、教、研=類部門直接分開，而fl按1C卡的使用用途分成了限額領用和非限額領用兩部分。此外，1C卡還擁有杳詢、充值、掛失、匯總統(tǒng)計等功能，滿足了不同使用方的需要。

　　2.1.31C卡核算管理軟件的優(yōu)勢。根據(jù)使用部門和使用用途的不同，可以對各科室設定預算金額�？剖铱梢噪S時了解1C卡的當前使用情況。當消耗金額超出預算后，系統(tǒng)就會及時做出提示，既有益于職能科室管理又便于科室使用。1C卡按用途分為限額領用和非限額領用，限額領用主要是科室在日常工作中所需消耗的物品，比如：毛巾、香皂、打印紙等，非限額部分主要是用于患者治療中消耗的物資材料，如手術刀、紗布、人工關節(jié)等一次性材料，分類管理使得管理更加靈活，更具HJ?操作性，使預算不流于形式。

　　2.1.41C卡核算管理效果。通過一個階段的使用，醫(yī)院的成本管理取得了一定效果，非限額部分費用增長率與材料收人增長率相比，前者要低于后者，非限額的增長率也要低于醫(yī)院每年的平均增長(表1)。

　　2.2成本核算

　　2.2.1建立新成本核算方法的必要性。成本核算是成本管理的基礎，佴僅作為獎金發(fā)放的依據(jù)，會引發(fā)一些弊端。首先實行院、科網(wǎng)級核算和結(jié)余提成的獎金分配模式，造成部分醫(yī)護人員“逐利”心態(tài)盛行，弱化醫(yī)院的公益性特征，直接或間接地傷害；"人民群眾享有的醫(yī)療保健權(quán)益。

　　2.2.2新成本核算體系的建立�！夺t(yī)院管理評價指南》要求“建立醫(yī)院獎金分配綜合H標考核制度，嚴禁將醫(yī)務人員的收人與科室經(jīng)濟利益直接掛鉤”。據(jù)此，醫(yī)院在新的成本核算中用芡金核算和績效考核兩條途徑來進行管理。為適應新要求的規(guī)定，醫(yī)院在獎金核算中應用平衡計分卡(bsc)法，在獎金核算中以收支和成本核算為基礎，從財務、醫(yī)療、學習和患者四個方面綜合指標來核算獎金。在績效考核中也將成本核算作為一項重要的考核指標來對科室進行測評。（1)建立新體系的過程。新體系的建立，仍以收支核算為基礎，首先核算出收支結(jié)余，其次根據(jù)平衡計分卡計算得出相應的系數(shù)，根據(jù)二者的乘積進行核算。(2)成本核算的方法。醫(yī)療科室的成本應按全成本核算，科室的人員薪酬、水.電、折舊、材料費全部計人科室成本；非醫(yī)療科宰按定額成本核算，確定限額消耗標準，運用量本利分析法“PDCA”（計劃一執(zhí)行一檢查一總結(jié)）循環(huán)進行。機關后勤科室及支持輔助科室按人員定額預算核算，根據(jù)科室以往的消耗情況和科室的工作性質(zhì)進行預算，要求科宰嚴格按預算金額執(zhí)行。

　　2.2.3新體系運行效果。通過一階段的運行，取得了一定的成效。首先改變了科室的觀念，科室在T作中更加注重成本的使用效率和效益。其次對非經(jīng)濟指標更加重視，比如床位使用率、平均住院H等醫(yī)療指標更加關心；科室的服務意識和服務質(zhì)量明顯提升；對科研和學4的意識也有提高。

　　2.3成本控制

　　成本控制是成本管理中重要的一個部分，執(zhí)行得好與壞關系成本管理的成敗。醫(yī)院從以下三方面措施加強管理。2.3.1實施全院成本控制。全院各科室都在成本控制范圍之內(nèi)，以往只存醫(yī)療科宰實施成本管理，而機關職能科室、支持服務科室和后勤科室不在控制范圍之內(nèi)，后果是浪費嚴重。根據(jù)實際情況逐項進行制定辦法，水電費問題，實施科主任負責制，對于“長流水”和“長明燈”現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)后直接與科主任崗位津貼掛鉤，當月發(fā)現(xiàn)當月落實；辦公用品實行1C卡預算限額管理，對于超出限額確有原因的，由科室寫申請并經(jīng)主管院長簽字同意后方增加限額；電話費實行限額管理，超出部分科室自行承擔。

　　2.3.2規(guī)范成本預算管理。為r使成本預算管理不流于形式，醫(yī)院采用了科學、規(guī)范的方法對成本進行了制定，采用財務管理學中的零級預算、工作量法等方法，通過近5年的平均水平和預期的門診量和住院人數(shù)及床位數(shù)的變化來及時修訂預算端求，在保證適應科室需要的同時提高效率。

　　2.3.3嚴格內(nèi)部監(jiān)督。監(jiān)督是成本管理控制的重要一環(huán)，醫(yī)院的科室成本管理實行公開、透明原則，管理科室執(zhí)行科室可以通過管理軟件及時了解科室領用消耗物品，使用科室也可以通過1C卡了解科室的消耗情況，管理科室、執(zhí)行科室和使用科室通過信息平臺相互監(jiān)督。

　　2.4成本分析評價

　　以往的成本管理，雖然是全成本核算，但在核算科室成本結(jié)余率時并不能將管理科室和后勤部門的管理成本合理一致地分枏到臨床科室，即使是分擔到成本中去，也不是科學合理的。根據(jù)這一狀況，醫(yī)院近期引進了HB0S成本管理軟件，通過軟件系統(tǒng)的運用使管理者對科宰的成本狀況更加清晰，為制定決策提供了吏客觀的依據(jù)。醫(yī)院成本管理的制定、實施和使用相互銜接，互為依托，架構(gòu)了一個相對完整的體系。

　　高峰，曲松濤，王曉鸝 哈爾濱醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院經(jīng)管辦

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