企業(yè)戰(zhàn)略布局中的籌資管理研究論文

　　摘 要：我國經(jīng)濟已經(jīng)進入了持續(xù)發(fā)展的軌道，企業(yè)必須根據(jù)經(jīng)濟形式，結(jié)合自身的實際情況而采取產(chǎn)業(yè)、業(yè)務的趨向布置，才能實現(xiàn)既定環(huán)境和既定條件下的最佳布局。在做企業(yè)戰(zhàn)略之前，首先應該進行戰(zhàn)略布局，只有明確的戰(zhàn)略布局，才能將自有資源有的放矢地分配及安排，才能游刃有余地開展后續(xù)工作。

　　關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；籌資管理；萬達通業(yè)地產(chǎn)

　　古語曰“兵馬未動，糧草先行”，比喻在做某件事情之前，提前做好準備工作。延伸到企業(yè)戰(zhàn)略布局層面，這句話顯得格外重要，尤其對于經(jīng)常被忽略掉的籌資管理，目前已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略布局的重中之重。在“現(xiàn)金為王”的時代，做好籌資管理是非常必要的，實際操作過程，往往落實到籌資方式和資金結(jié)構(gòu)的規(guī)劃上。

　　無論對于內(nèi)部資源還是外部資源，財務資源是其他業(yè)務能力的經(jīng)濟基礎，也是其他資源形成和發(fā)展的基礎條件，因此要充分利用財務資源進行有效管理。在財務資源中，最重要的資源就是資金。面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)生存環(huán)境復雜多變，一旦失去資金的支持，企業(yè)將進入無以為生的窘境。因此，在進行戰(zhàn)略布局的同時必須做好企業(yè)籌資方式和資金結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，以提升企業(yè)籌資管理水平。

　　企業(yè)籌資方式分為所有者權(quán)益資金的籌集方式和負債資金的籌集方式，同時也會有不同的資金來源，不同方式和不同來源籌集的資金，企業(yè)付出的代價是不同的，此時需以資金成本為判斷和選擇的依據(jù)。其次，籌資過程中還要考慮資金使用期的長短、取得資金難易程度等因素。另外，籌資環(huán)節(jié)的納稅因素也應引起關注，因為其不僅會影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，而且還會影響到籌資成本，從而給企業(yè)帶來不同的預期收益。再者，由于籌資方式的不同，企業(yè)的控制權(quán)也會發(fā)生改變，這往往是企業(yè)原有的股東所不愿面對的。

　　因此，在企業(yè)的戰(zhàn)略布局過程中必須要結(jié)合企業(yè)的實際狀況來選擇適合自身的籌資方式。

　　同時，資金結(jié)構(gòu)問題是籌資決策的關鍵，對企業(yè)加強管理，降低財務風險、增加財務杠桿利益具有重要意義。在決定采用哪種資金結(jié)構(gòu)時，需要考慮資金成本、財務風險、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的籌資策略。

　　下面我們通過對萬達商業(yè)地產(chǎn)的資金來源和融資渠道來解析企業(yè)籌資管理過程中所應關注到的各個因素。萬達商業(yè)地產(chǎn)資金鏈的構(gòu)成，相對國內(nèi)其他開發(fā)商更為豐富。

　　由于開發(fā)資金需求量大，持有型物業(yè)的經(jīng)營周期長，在資金調(diào)配的復雜程度上要求更為精細化。

　　萬達商業(yè)地產(chǎn)的資金來源包括：自有資金、銀行開發(fā)貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經(jīng)營性物業(yè)中長期抵押貸款等。在分期滾動開發(fā)下，前期銷售收入對持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大。項目銷售部分的利潤，以及商業(yè)項目投入經(jīng)營后的租金收入，有效地解決了商業(yè)持有部分的資金壓力。商業(yè)持有部分業(yè)務對成本敏感，而對市場價格不敏感，長期的現(xiàn)金流作為投資測算依據(jù)，租金可基本滿足投資運轉(zhuǎn)。加之經(jīng)營性物業(yè)的中長期抵押貸款，萬達的商業(yè)項目不僅能解決項目本身的資金缺口問題，還可以為集團其他項目貢獻一定資金。

　　萬達商業(yè)地產(chǎn)的資金結(jié)構(gòu)：開發(fā)所需資金，約20%由萬達直接投資———“銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配”；約60%投資向項目當?shù)劂y行貸款；另20%左右由主力店企業(yè)自己投資———如沃爾瑪，前臺、后臺、配供系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)等均由企業(yè)自行設計投資。

　　萬達商業(yè)地產(chǎn)的融資渠道：

　　1 銀行資金央行金融管理部門“金融司”把萬達列為了全國房地產(chǎn)金融改革試點企業(yè)，全國所有的房地產(chǎn)企業(yè)當中只有兩家企業(yè)（萬達、萬科）有此殊榮。四大國有銀行中三家銀行的總行給了萬達巨額授信。工商銀行、中國銀行總行、農(nóng)業(yè)銀行總行都與萬達簽署銀企協(xié)議，可以做到異地貸款，不再受到地域的約束。同時，試點企業(yè)還有一個特殊授權(quán)“綠色通道”，單筆貸款在5億之內(nèi)無需審批，兩三天可以批款。這種金融的審批和支持在中國房地產(chǎn)行業(yè)是絕無僅有的。

　　2 國內(nèi)私募

　�。�1）與麥格理集團在2005年完成的9項商業(yè)物業(yè)的24%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，涉及資金高達32億元。該時間階段遭遇宏觀調(diào)控導致資金緊張。萬達開始尋求長期資金支持，探索拓展境外資本渠道。

　�。�2）配合A股上市進程，與建銀國際已完成的股權(quán)私募，資金為10億元左右，未來萬達為配合上市進程，仍將增加戰(zhàn)略投資者。

　�。�3）海外融資2006年與麥格理集團成功合作發(fā)行CMBS（商業(yè)抵押擔保證券），雖然未對萬達提供現(xiàn)實的資金支持，但萬達部分資產(chǎn)完成了“離岸資產(chǎn)包”的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為未來的融資提供了可能。

　�。�4）銷售回款對城市綜合體的銷售回款部分，萬達內(nèi)部給予“生命線”的定位，提升到“長期發(fā)展戰(zhàn)略支持”的高度。

　　對銷售回款的重視，不僅僅關乎現(xiàn)金流問題，同時也關系萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的投資回報率，是目前萬達商業(yè)地產(chǎn)模式的核心構(gòu)成之一。

　�。�5）信托融資萬達正在調(diào)整策略以及進行新的融資渠道嘗試。其中包括從未涉足的信托融資渠道。從萬達2009年3月和4月的三宗信托融資產(chǎn)品情況看，一是金額較小，二是周期短。鑒于國內(nèi)信托融資的綜合成本普遍在12%左右，明顯高于萬達早前重點依賴的銀行資金成本，由此顯示進入擴張期后萬達的資金鏈條較緊張。

　　從以上信息中可以看出，萬達商業(yè)地產(chǎn)在急速的戰(zhàn)略擴張過程中，對于資金需求可謂刻不容緩，因此，更側(cè)重資金到位的速度和取得資金的難易程度。目前資金結(jié)構(gòu)的構(gòu)成中，20%利用留存收益，主要是從原有的“只租不售”的戰(zhàn)略作局部調(diào)整，出售了部分商業(yè)資產(chǎn)，另外也加大了住宅類用地的競奪，強化了“房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營”策略；60%依賴銀行貸款，其中資產(chǎn)抵押貸款是比較顯著的現(xiàn)象�？梢娫趥鹘y(tǒng)的融資模式上，依然依靠抵押貸款，從稅收籌劃的角度看，在息稅前投資收益率大于負債成本率的前提下，負債比率越高，額度越大，其節(jié)稅的效果越明顯，萬達顯然達到了節(jié)稅的效果。像這種資金的籌集方式以負債資金的籌集方式為主，目的是通過提高負債比例獲得更多的收益，提高權(quán)益資本的收益水平，從而使企業(yè)資產(chǎn)價值增加，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。當然，隨著負債比率的提高，企業(yè)的財務風險和融資成本會加大。從2009年萬達所作的信托融資可以看出，12%的信托綜合成本已接近萬達對外宣稱的15%商業(yè)廣場的投資回報率（15%），資金壓力導致企業(yè)不得不承接如此之高的融資成本。

　　天底下沒有免費的午餐。2005年萬達與麥格理集團的32億的資金雖然為萬達的急速擴張?zhí)峁┝俗銐虻馁Y金支持，也為其海外融資拓寬了渠道，但付出的代價是出讓了24%的股權(quán)。2006年與麥格理集團雖然發(fā)行了CMBS（商業(yè)抵押擔保證券），后期也進行了資產(chǎn)重組，但畢竟沒有能夠提供資金支持，充其量是在海外資本市場的又一次試水。

　　關于引入建銀國際這樣的戰(zhàn)略合作者，雖然目標是為了成功上市，但是也必須保證建銀國際在資本市場上分得一杯羹……通過資本市場融資一定要警惕“重融資輕回報”的商業(yè)大忌，畢竟企業(yè)融資的目的是要獲得持續(xù)發(fā)展，而非短期的投機行為。類似房地產(chǎn)這樣的龍頭行業(yè)，相對于很多傳統(tǒng)行業(yè)有著可觀的利潤空間，社會各方強大資本極易大量涌入，導致市場的競爭過于激烈，這種競爭將愈演愈烈。在激烈的競爭中通過優(yōu)勝劣汰，一批規(guī)模實力不足、管理水平落后的企業(yè)將被淘汰，最終將沉淀出一批有實力的大型企業(yè)，掌控行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。

　　企業(yè)戰(zhàn)略布局中，會隨時調(diào)整自身的資金配置結(jié)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)遇到機遇時，往往會不顧自身條件而孤注一擲，忘記了變化萬千的市場環(huán)境有如戰(zhàn)場一樣殘酷，沒有精密的戰(zhàn)略布局很難在競爭中獲勝。優(yōu)秀的管理者會非�？陀^而公正地面對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境以及戰(zhàn)略目標，冷靜地分析資金在戰(zhàn)略布局中的主導作用，以點帶面，干凈利落地有序推進，從而成功地完成戰(zhàn)略的實施或轉(zhuǎn)移�；I資管理中不能說哪一種方案是最好的，只能說哪一種方案是最適合的。

　　具體到實施過程中，要結(jié)合企業(yè)自身的實際狀況，關注到上面所談到的各個因素，合理地調(diào)配有效資源。要知道，企業(yè)良性運轉(zhuǎn)的標準是不但現(xiàn)金流為正，利潤也為正，這樣才能保證企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去。

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