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以人為本的高職薪酬開發(fā)研究的論文
建立全面的、科學的薪酬運行機制，對于高職院校培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，獲得學校的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。因此，不斷調(diào)整和完善薪酬管理制度，優(yōu)化薪酬運行機制，是當前高職院校面臨的一項緊迫任務。
一、高職薪酬開發(fā)要突出以人為本
伴隨著教育競爭焦點日益轉(zhuǎn)移到人力資源開發(fā)和利用上來的趨勢，教職員工在教育教學活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得更為突出和重要。高職院校要努力建立起使每一個人都有施展才能機會的激勵機制，創(chuàng)造有利于教職員工的知識、技術(shù)、能力以及良好心智模式培養(yǎng)和提高的環(huán)境。
薪酬開發(fā)是人力資源開發(fā)的核心內(nèi)容。在現(xiàn)代社會中，薪酬已不僅具有一些簡單的和傳統(tǒng)的功能，而是被賦予了許多全新的內(nèi)涵，薪酬開發(fā)已經(jīng)與一個組織發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起。傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟報酬，特別是貨幣工資感興趣;同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力，并保持干勁的最重要的動力源，薪酬開發(fā)質(zhì)量的高低決定著員工工作積極性的高低。現(xiàn)代薪酬理論最根本的變化，就是要在對人性認識不斷深化的基礎上，使人性化上升到一個新的高度，人的自主性、個性化及自我實現(xiàn)的意愿空前膨脹。這就促使高職院校薪酬開發(fā)要突破早期人性化管理依然把人作為發(fā)展的工具、教職員工單純被視作為學校發(fā)展服務的資源局限，在堅持關(guān)懷人、尊重人、承認人的成就和價值的基礎上，進一步轉(zhuǎn)向?qū)W校發(fā)展與教職員工的發(fā)展和諧共處、同步并行、相互促進的新臺階，把對教職員工的物質(zhì)和精神人文關(guān)懷、人的個性發(fā)展和潛能的釋放以及人的價值實現(xiàn)，置于薪酬開發(fā)的中心地位。
在以創(chuàng)新為特征的高職院校管理中，薪酬開發(fā)愈益成為相關(guān)院校管理戰(zhàn)略和管理政策創(chuàng)新的一個有機組成部分:一是以人為本的思想需要在薪酬開發(fā)中得到直接體現(xiàn)，具有人力資源開發(fā)功能的薪酬方案成為首選的管理模式。高職院校關(guān)鍵是通過加大工資中的激勵成分，換取教職員工對學校的認同感和敬業(yè)精神。在發(fā)達國家，一些同類型學校加大薪酬改革力度，強調(diào)績效，定期薪酬調(diào)查并及時調(diào)整薪酬，并在付薪體系和管理制度上進行創(chuàng)新。在我國，高職院校的管理者要更加注重利用薪酬和福利對教職員工內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力的挖掘，例如:將教師的培訓和開發(fā)投人與薪酬開發(fā)結(jié)合起來，使他們的工作更具挑戰(zhàn)性、趣味性、成就感和責任感;為他們創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時間等，多樣化的薪酬運行機制也能促使高職院校競爭方式的改變。
二、當前高職薪酬管理因素分析
1.國家相關(guān)政策。薪酬管理政策性非常強，尤其對于事業(yè)單位型的高職院校來說。新中國成立以來，我國政府出臺了一系列與收人分配制度相關(guān)的法律與政策，包括高等學校在內(nèi)的事業(yè)單位的收人薪酬制度在不斷調(diào)整之中。黨的十六屆六中全會提出要加速改革事業(yè)單位收人分配制度，并倡導以崗位績效為改革重點。2006年人事部、財政部聯(lián)合出臺了《事業(yè)單位工作人員收人分配制度改革方案》《事業(yè)單位工作人員收人分配制度改革實施辦法》。高職薪酬管理首先要按照國家有關(guān)精神，做好相應的改革，統(tǒng)籌好各類工作人員的收人分配。
2.教育目標的實現(xiàn)。薪酬是為了保證員工為實現(xiàn)組織目標而設立的，離開組織目標談薪酬管理是沒有意義的。高等職業(yè)教育作為高等教育發(fā)展中的一個類型，肩負著培養(yǎng)面向生產(chǎn)、建設、服務和管理第一線需要的高素質(zhì)高技能人才的使命。各高職院校要全面貫徹黨的教育方針，以服務為宗旨，以就業(yè)為導向，走產(chǎn)學研結(jié)合發(fā)展道路，為社會主義現(xiàn)代化建設培養(yǎng)千百萬高素質(zhì)技能型專門人才。
3.高職的用人方式。隨著事業(yè)單位人事制度改革的推行，高職院校普遍建立了以聘用制度為主的用人方式。聘用員工也分長期聘用、短期聘用、臨時聘用等方式。不同的用人方式，也采用了不同的付酬標準與付酬方式。以人為本的高職學院薪酬管理，要貫徹按勞分配的社會主義分配制度，要落實有關(guān)勞動法律法規(guī)的規(guī)定，就必須保證同工同酬，建立必要的失業(yè)保險、養(yǎng)老保險以及醫(yī)療保險制度，就必須綜合考慮不同種類的上崗人員，以崗位為標準建立相應的薪酬待遇標準，并保證不同種類人員有公平的上崗機會。
4.從業(yè)人員的勞動特點。教師勞動完全屬于智力型勞動，高職教師需要有解決問題的創(chuàng)新能力，責任相應重大且風險獨特。高職教師可以根據(jù)教學活動的自身規(guī)律和教學對象的特征以及知識需要的特點，比較自主地決定教學內(nèi)容、課程進度、授課方式和考核方式，這也意味著高職教師的職業(yè)勞動更加具有挑戰(zhàn)性和自主性。高職教師要完成相應的知識活動，則既要依賴于專門知識又需要較強的能力、經(jīng)驗和技能;其需要用系統(tǒng)的、復雜的、難以編碼的知識來處理自己和別人的知識，需要知識發(fā)現(xiàn)、處理、整合的能力。這種能力，很難直接通過普通高等教育直接培養(yǎng)出來。這也造成了高職教師長期在某一專門領域中高密度的人力資本投人;較高的人力資本折舊率，知識更新速度相對較快;退出某一專門領域的機會成本相對較高;人力資本的投資風險相對較高。
5.公平與效率。效率與公平的關(guān)系是整個社會需要考慮的問題，也是高職學院薪酬管理中要處理的首要問題。無疑，拉開收人差距，體現(xiàn)“按勞分配、多勞多得”的基本分配原則，打破平均主義，形成競爭激勵機制，具有積極的意義。收人差距如果太小，不利于高職辦學效率的提高，但收人差距過大，背離了勞動差別，則妨礙了高職和諧校園的建立。
6.改革成本與改革成效。任何改革都需要成本，高職學院薪酬管理改革自然也不例外。薪酬管理改革的關(guān)鍵在于建立激勵機制，而激勵更是需要成本。同時，薪酬改革同樣需要人力物力的投人，其改革過程中的負面效應也需要一定成本來規(guī)避。沒有一定的投人，教職員工收人水平?jīng)]有相應提高，就難以產(chǎn)生激勵成效。而從投人產(chǎn)出的角度分析，投人與產(chǎn)出之間并不是正相關(guān)。因此，如何控制激勵成本使之產(chǎn)生最佳激勵成效，是高職學院薪酬管理要認真對待的問題。
7.薪酬體系的科學性與可操作性。高職薪酬體系的科學性與可操作性可以考慮以下幾方面的因素:一是管理性的判定，包括是否設有專門負責薪酬管理的主管人員，是否定期舉行薪酬調(diào)查，高職院校是否與工會或職工代表定期開會，聽取職工對薪酬的意見，是否定期對薪酬制度進行檢討、修訂。二是明確性的判定，包括是否有明確的薪酬表，是否在進行薪酬提升和發(fā)放獎金時進行人事考核，大部分教職員工是否會計算自己應得的薪酬，規(guī)章是否完備，是否訂立了長期的薪酬計劃和薪酬協(xié)定。三是能力性的判定，包括是否引人職務薪酬或技能薪酬，是否進行技能分析或職務評價，是否通過技能測驗、資格考試、考核制度來決定薪酬的職級。四是激勵性的判定，包括是否設定了個人能力薪酬和團體能力薪酬，是否根據(jù)教學數(shù)量與質(zhì)量確定業(yè)績薪酬或獎金，是否設立了以獎勵為目的的全勤津貼，獎金是否采取業(yè)績獎勵的方式。五是安定性的判定，包括現(xiàn)行的薪酬制度是否能達到生活水平的要求，現(xiàn)行薪酬制度是否達到市場一般水平，多年來薪酬的上升有無高于教學效率提升的情形出現(xiàn)。
三、改革高職薪酬管理的途徑與措施
1.建立全面薪酬制度。薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報酬，還包括非貨幣性的報酬，也就是在精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等。高職院校給教職員工支付的薪酬應包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬"(totalcompensation)。外在薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。內(nèi)在薪酬則是指那些給教職員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種工具、培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的校園文化，相互配合的工作環(huán)境，以及學校對個人的表彰等。高職院校要能適時地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己學校的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加辦學成本，低了又吸引不來人。內(nèi)在的激勵雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、學校名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠高職院校自身不斷地培育和積累，如校園文化、工作環(huán)境、學校對個人的名譽表彰等。
2.激勵性薪酬管理方案。傳統(tǒng)的以身份為參照的薪酬管理方案，應該被以對教職員工的參與和潛能開發(fā)為目標的管理方案所替代。這種薪酬管理方案的實質(zhì)是將薪酬管理作為高職院校管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取教職員工對學校的認同感和敬業(yè)精神。與傳統(tǒng)管理機制相比，以人為本的高職薪酬管理方案鼓勵教職員工參與和積極貢獻。其主要的實現(xiàn)措施包括:把教職員工作為學校辦學的合作者;改變以工作量特別是課時測定為基礎的付酬機制為技能和業(yè)績付酬機制;加大教職員工薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數(shù)額;使教職員工的基礎薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收人比重縮小，不穩(wěn)定收人加大。
3.差異化的薪酬設計。薪酬設計的差異化首先是薪酬構(gòu)成的差異化，過去計劃經(jīng)濟時代那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應高職院校的需要，取而代之的應該是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。其次是專門人員薪酬設計專門化。例如，科研人員、專業(yè)帶頭人在學校里作用巨大，專業(yè)人員的排他性比較強，臨時工作人員身份特殊，在設計這些人員的薪酬時不應該采取和其他部門人員相同的薪酬體系。管理者在設計薪酬體系的過程中，除了設計統(tǒng)一的薪酬體系外，一般還要制定以下特定的薪酬制度:特殊專業(yè)人員薪酬制度、高職稱人員薪酬制度、高層管理者薪酬制度等。此外，在一些指標的制定過程中，也應當差異化，盡量避免“一刀切”的做法。
4.引入監(jiān)督和溝通機制。高職院校引人監(jiān)督機制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，教職員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，而薪酬溝通能更好地發(fā)揮教職員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與教職員工溝通薪酬，包括以下做法:讓教職員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，又應該有一定數(shù)量的員工代表;發(fā)布文件詳細向教職員工說明工資的制定過程，評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓教職員工產(chǎn)生誤解;建立相關(guān)信箱，隨時解答教職員工在薪酬方面的疑問，處理相關(guān)投訴。
5.實行彈性福利制度。高職院校在福利方面的投人在總的成本里所占的比例相對是比較高的，但這一部分的支出往往被教職員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在;而且，教職員工在福利方面的偏好也是因人而異的。要解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓教職員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，教職員工可以從學校所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制強調(diào)“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。
6.重視薪酬調(diào)整。通過薪酬調(diào)查，高職院�？梢粤私鈱I(yè)人員及其他技術(shù)與管理人員的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制學校的人力成本。同時，滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少教職員工對薪酬是滿意的，而是了解他們對薪酬管理的建議以及不滿到底在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。高職院校薪酬調(diào)整包括生活指數(shù)調(diào)整、效益調(diào)整以及工齡調(diào)整等。學校領導者必須在方法上科學化，情感上公平化，否則，將會適得其反。
7.薪酬等級的寬波段化。薪酬等級的寬波段化主要特征是:加大專業(yè)人員、管理人員和領導者的工資線差距;工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大，特別是專業(yè)教師的工資等級間的差距更大;職務和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升。職位和工資上升，實際上是加大工資中知識技能的含量。新的“波段”設置以后，使同一水平工資的人員類別增加，一些低職稱低學歷教師也可以與高級別教師享受一樣的工資待遇，而且教職員工薪酬浮動幅度加大，對他們的激勵作用加強�！皩挷ǘ巍钡墓べY制度則比較靈活，它只是劃分一個工資范圍，具體工資收人根據(jù)員工的業(yè)績情況彈性處理。這可以增強教職員工的創(chuàng)造性，抑制一些人僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向，給學校更大靈活性的同時，也給教職員工更大的發(fā)揮能力的空間。
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