淺談醫(yī)院院長的職業(yè)化進程論文

　　[摘要]一直以來，中國醫(yī)院院長職業(yè)化問題引起政府和衛(wèi)生行政部門的重視，本文從醫(yī)院院長職業(yè)化的困難、目標(biāo)、行為和結(jié)果四個方面予以闡述。

　　[關(guān)鍵詞]院長，職業(yè)化，醫(yī)院管理

　　引言

　　隨著科技的迅猛發(fā)展和社會生產(chǎn)方式的變遷，人力資源作為社會經(jīng)濟活動中最為寶貴的要素，日益被人們所認(rèn)識。人力資源的開發(fā)和利用無疑是當(dāng)今社會經(jīng)濟增長的恒久動力。在人力資源真正被中國管理者認(rèn)識之前，只有“人事”，而無“人力資源”的概念�，F(xiàn)代人力資源強調(diào)以人為中心，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，滿足個人的自我實現(xiàn)需求。而傳統(tǒng)的人事管理忽視人的主觀能動性和需求，其管理職能也主要是直線管理和進行協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的制度，命令式和簡單粗暴的管理令員工難以接受。人力資源管理的職能不再是純粹的命令式直線管理和協(xié)調(diào)，更重要的是為決策層在各重大決策提供信息，為制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供信息�！耙匀藶橹行摹必灤┝苏麄�過程。

　　經(jīng)濟全球化帶來醫(yī)療全球化。醫(yī)院作為知識、技術(shù)密集型行業(yè)，它的理想運行狀態(tài)是優(yōu)質(zhì)高效低耗，雖然不是單純的企業(yè)，但也要引進企業(yè)管理方法。人力資源管理是其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，醫(yī)院人才素質(zhì)的高低直接影響到的醫(yī)療水平、服務(wù)質(zhì)量、社會效益和經(jīng)濟效益。醫(yī)院要順應(yīng)新經(jīng)濟時代的要求，就要有一批能夠迎接挑戰(zhàn)、了解醫(yī)院事業(yè)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律的新型管理人才。醫(yī)院院長既是人力資源中重要的一環(huán)，又是人力資源管理的實施者。人力資源改革計劃的制定要依靠醫(yī)院的高層管理人員，尤其是院長，如果院長不具備現(xiàn)代管理知識，沒有人力資源管理的意識，整個醫(yī)院人力資源的變革也無法進行。因此，醫(yī)院人力資源的變革應(yīng)該是自上而下的，改革應(yīng)該從院長入手。

　　由于中國幾十年來計劃經(jīng)濟的管理體制，衛(wèi)生行業(yè)各企業(yè)內(nèi)部基本上是經(jīng)驗管理，絕大部分各級管理人員也都從衛(wèi)生專業(yè)人員中選拔，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的管理知識培訓(xùn)，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟和衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的要求。目前我國醫(yī)院高層及中層管理者主要來源于技術(shù)骨干或?qū)W科帶頭人，就是所謂的專家當(dāng)院長。他們身兼數(shù)職，既要管理醫(yī)院、出專家門診、又要帶研究生，國內(nèi)外學(xué)術(shù)會議不能落，還要在各種學(xué)術(shù)團體盡職，可謂分身乏術(shù)。因此，中國醫(yī)院的院長被稱為是“專業(yè)做專家、業(yè)余當(dāng)院長”。他們雖然在專業(yè)技術(shù)上是強者，但是在上崗前后卻缺乏系統(tǒng)的管理知識培訓(xùn)，管理方法屬于傳統(tǒng)經(jīng)驗型和封閉型，上億元的大攤子由此漏洞頗多。專家并非不能當(dāng)院長，而是有的專家未必懂管理。

　　隨著市場競爭的加劇，擺在院長面前的問題就越來越多。醫(yī)院院長“職業(yè)化”迫在眉捷。醫(yī)院院長“職業(yè)化”的進程包含了四個方面，我們可以用一個英文單詞――STAR來概括。

　　S：Situation=Whatbackground？階段行為主體―中國醫(yī)院院長的整體情況。為什么要“職業(yè)化”。認(rèn)清背景是制定職業(yè)化目標(biāo)的前提。

　　T：Target=Whataim？些素質(zhì)。A：Action=Whatdoneandhowdone？在這一環(huán)境之下，行為主體應(yīng)采取怎樣的措施，怎樣去實施。這一實施過程包括：步驟，實施過程中的細(xì)節(jié)，哪些是要把握的，哪些是要避免的。即怎樣“職業(yè)化”。R：Result=Whateffect？行為的結(jié)果或者影響。即院長職業(yè)化的未來趨勢。

　　一、Situation――專家當(dāng)院長的困境

　　進入新世紀(jì)，以改革而著稱的北京某醫(yī)院以“副院長”待遇從南方挖來了一名30多歲有MBA學(xué)歷背景的總會計師；在廣州、深圳，有MBA背景的醫(yī)院院長更不在少數(shù)。這些事例引發(fā)了眾人的思考：新世紀(jì)的院長由誰來當(dāng)，MBA還是醫(yī)學(xué)專家？甚至有人認(rèn)為，專家當(dāng)院長即將走向終結(jié)。這并非本文討論的重點，但有一點可以肯定的是，這個事例告訴我們，中國傳統(tǒng)的院長選拔方式正在經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗，院長的管理水平亟待提高。國內(nèi)大醫(yī)院絕大多數(shù)是醫(yī)療專家當(dāng)院長，這一點和日本相似。而其他國家逐漸學(xué)習(xí)美國模式，即醫(yī)院由CEO任院長。國外的院長知識結(jié)構(gòu)與國內(nèi)不一樣，一個醫(yī)院由三種類型的院長構(gòu)成，第一種是管理院長，工商管理碩士出身(MBA)，或者是公共管理碩士(MPA)。MBA強調(diào)把醫(yī)院經(jīng)營成企業(yè)形象，注重醫(yī)院的經(jīng)濟，贏利性醫(yī)院尤其如此，注重成本核算，醫(yī)院的公共形象，研究醫(yī)院更多占領(lǐng)市場份額。非贏利性醫(yī)院的院長則是MPA擔(dān)任，他們多半來自政府機構(gòu)的管理官員。不管MBA還是MPA，他們都注重管理，前者注重經(jīng)營管理，后者注重公共管理和行政管理。第二種是副院長，允許醫(yī)療專家來擔(dān)任，以保證醫(yī)療質(zhì)量。第三種是護理院長(部分國家的醫(yī)院存在)，國外醫(yī)院人員構(gòu)成是低年資醫(yī)生和大量的護士，資深醫(yī)生是單獨開業(yè)的。由于體制的問題，我國醫(yī)院的院長不得不扮演“三合一”的角色，正如本文開頭所說，他們身兼數(shù)職，既要管理醫(yī)院、又要出專家門診、還要帶碩士生、博士生做科研，參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)會議，還要在各種學(xué)術(shù)團體任職。我國的醫(yī)院相當(dāng)于國有企業(yè)中的大型企業(yè)，省級“三甲醫(yī)院”每所業(yè)務(wù)數(shù)億元，工作人員幾千人，門診人次超過百萬，這么大的攤子把管理者卻把管理當(dāng)副業(yè)，有些醫(yī)院院長甚至因為是學(xué)術(shù)權(quán)威，“趕鴨子上架”逼到這一職位上去的。目前，我國醫(yī)院管理方面漏洞較多，比如經(jīng)營管理成本核算，我國很多醫(yī)院處在粗放經(jīng)營的初級狀態(tài)，根本談不上經(jīng)營和成本核算，財力和物資方面浪費，人力方面也有浪費，做不到獎勤罰懶。此外醫(yī)院的會計制度主要是為了向上級做報表，而不適合做內(nèi)部的微觀管理，所以干了多少活，消耗了多少能源、人力設(shè)備都沒有詳細(xì)數(shù)據(jù)，這樣就不能很好地管理醫(yī)院。醫(yī)院管理的漏洞與專家當(dāng)院長有一定關(guān)系，專家身兼數(shù)職，怎能全心投入醫(yī)院管理。醫(yī)學(xué)專業(yè)具有專業(yè)性強、分科很細(xì)、具有高度工作自治性的特點并經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練，所以他們的思維比較程序化，很難把他的視野從尖端的領(lǐng)域引開而達(dá)到寬廣、多樣化、兼收并蓄的思維方式，而管理學(xué)科恰恰需要跳躍性、多元性、甚至是反向思維。專家的素質(zhì)和類型并非不合適做院長，但是如果他們不具備行政、金融、財務(wù)、人事、政策等綜合素質(zhì)和管理知識，就很難管理醫(yī)院。隨著醫(yī)院市場化的推進，院長的管理水平直接影響到一家醫(yī)院的經(jīng)營業(yè)績，甚至醫(yī)院的命運。目前，我國醫(yī)院都試圖引進一些專業(yè)管理類人才，但管理領(lǐng)域人才相對缺乏，懂得醫(yī)院管理的人才就更難找了。MBA做院長還處于起步階段。體制的轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的事情。

　　二、Target――醫(yī)院院長的重新定位

　　目前我國醫(yī)院里的管理人員絕大部分是從專業(yè)人員中選拔，基本上是實行的是經(jīng)驗管理。管理的落后制約了衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。衛(wèi)生行業(yè)有識之士已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，新世紀(jì)衛(wèi)生事業(yè)的改革與發(fā)展需要一大批適合不同層次衛(wèi)生工作需要的高素質(zhì)的專業(yè)人才，特別是建立一支懂經(jīng)濟、懂法律、掌握現(xiàn)代化管理知識和技術(shù)，符合社會主義市場經(jīng)濟要求的職業(yè)化衛(wèi)生管理干部隊伍。2000年12月29日，衛(wèi)生部在衛(wèi)生管理干部培訓(xùn)領(lǐng)域建立的第一個培訓(xùn)基金――“中國衛(wèi)生管理人才培訓(xùn)-麗珠基金”正式啟動。該基金主要用于開辦國內(nèi)醫(yī)院高中層管理人員研修班，普及管理知識，推廣管理新理念；開展國外醫(yī)院管理考察學(xué)習(xí)活動，促進國內(nèi)外醫(yī)療衛(wèi)生管理領(lǐng)域的相互交流，借鑒國外的先進管理模式和經(jīng)驗；創(chuàng)辦“醫(yī)院管理論壇”，拓展中國醫(yī)院管理科學(xué)研討園地，交流管理經(jīng)驗，推進醫(yī)療衛(wèi)生體制改革。

　　隨著市場競爭的加劇，擺在院長面前的難題也越來越多：“怎么才能用好大家辛苦掙來的錢？”“為什么提高了獎金，員工的積極性還是調(diào)動不起來？”“為什么制定了那么多醫(yī)院操作規(guī)范，醫(yī)療糾紛還是在增加？”這些都是院長們參加職業(yè)化管理培訓(xùn)時擺出來的問題，為解決這些問題，他們主動接受培訓(xùn)，邊學(xué)習(xí)職業(yè)化管理理論邊實踐。醫(yī)院職業(yè)化管理短期培訓(xùn)班的開設(shè)為醫(yī)院院長的自我提升提供了途徑。據(jù)有關(guān)人士介紹，1999年他們第一次辦班時，只有不到20人參加。到了2001年，每期培訓(xùn)班都有100多人參加。培訓(xùn)班以MBA模式進行，主要內(nèi)容包括：醫(yī)院戰(zhàn)略制定、財務(wù)管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、市場管理、經(jīng)營運作和信息技術(shù)管理、變革管理等。像財務(wù)管理、人力資源都是目前醫(yī)院管理中非常重要，但院長們又不具備的知識。院長們認(rèn)為，現(xiàn)代醫(yī)院管理者除了需要培養(yǎng)醫(yī)療行為的行銷與策略管理經(jīng)驗，需要學(xué)習(xí)醫(yī)院品質(zhì)管理和績效評估、成本分析的知識，以及人力資源管理的方法外，還要學(xué)會資本運營的知識，而這一切都需要系統(tǒng)培訓(xùn)。由于國內(nèi)醫(yī)生和醫(yī)院是連為一體的，不像國外的醫(yī)生是流動的，因此國外的醫(yī)院管理者只懂管理就夠了，而中國的醫(yī)院管理者還必須加上醫(yī)學(xué)背景�？偠�言之，現(xiàn)代中國醫(yī)院的管理者應(yīng)具備的素質(zhì)是：學(xué)醫(yī)出身，懂經(jīng)濟管理，掌握組織管理學(xué)和管理心理學(xué)知識，懂信息技術(shù)。從管理素質(zhì)上來說，院長應(yīng)具備基本的道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、管理的智慧。從理論到實踐應(yīng)有扎實的醫(yī)院管理知識和豐富的相關(guān)學(xué)科知識。

　　三、Action――從宏觀和微觀上把握職業(yè)化進程

　　由于我國醫(yī)院的管理者都沿襲了“醫(yī)生――出色的醫(yī)療專家――院長”的成長模式，職業(yè)化的道路相當(dāng)艱難。要真正地搞好職業(yè)化的進程，要把握要宏觀和微觀兩個方面：

　　宏觀：體制再造――要與現(xiàn)實相配、與國際接軌，就非得體制再造。無論什么樣的改革，體制的變革應(yīng)是根本。資料顯示，美國有3家醫(yī)院管理集團進入了世界500強，整個醫(yī)療衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)占GDP的14%，而我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)卻面臨著體制和結(jié)構(gòu)的雙重困窘。北京現(xiàn)有68家三級甲等醫(yī)院，實際上20～25家就足夠了。多余的怎么辦？大量的乙級、二等怎么辦？生存都有問題，何談職業(yè)化管理？至于醫(yī)院管理者、尤其是院長的職業(yè)化角色轉(zhuǎn)換之所以艱難，有一種說法是：管好醫(yī)院的確有太多的東西需要系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，但還得擠時間堅持出門診、查房。為什么？心里不踏實�，F(xiàn)在提倡干部能上能下，如果把臨床全放下，哪天不讓當(dāng)院長了，哪個科肯要？內(nèi)科醫(yī)生還好辦，外科手術(shù)刀扔三個月手就生了!這種情況又怎么可能全身心地投入醫(yī)院管理工作？還有，在現(xiàn)在的機制下，院長一個月也就比一般職工多幾百元工資，事業(yè)心和奉獻(xiàn)精神又能支撐多久？提升對人力資源管理的投入――目前在我國32萬個醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中，合資合作醫(yī)療機構(gòu)近百家其中醫(yī)院30余所，營利性醫(yī)院僅有0.73%，遠(yuǎn)不及美國市場營利性醫(yī)院所占的比例；美國醫(yī)院最大的支出是人力資源，占到總支出的50%左右，而我國醫(yī)院最大的支出卻是所謂的“三片”：藥片、鐵片(設(shè)備)、瓦片(基建)，人力資源所占比例不到20%，其中很大一部分還是行政和后勤人員，真正創(chuàng)造價值的醫(yī)護人員實際上被忽視了。這可以回答紅包、回扣為何屢禁不止的問題：灰色收入已然成了補償機制；另一方面，成本核算的缺位，直接導(dǎo)致了醫(yī)院利潤跑冒滴漏現(xiàn)象的大量發(fā)生。中國同美國相比，醫(yī)療水平、設(shè)備、醫(yī)源都相差無幾，差就差在管理。美國人怕看醫(yī)生，是因為醫(yī)生的“天價”收費，而醫(yī)生的“天價”是由醫(yī)院的成本核算決定的。國內(nèi)就沒有這種概念，醫(yī)院每一環(huán)節(jié)的人流、物流都缺乏成本核算：一切由政府定價。人力資源的核心是“以人為本”，院長作為人力資源最為關(guān)鍵的一環(huán)，如果不把院長個人素質(zhì)和管理水平的提高給予足夠的支持和配合，職業(yè)化的進程將難以進行下去。

　　微觀：加強對醫(yī)院院長管理的培訓(xùn)――具體形式有：舉辦院長崗位培訓(xùn)班，時間控制在1個月內(nèi)，根據(jù)情況設(shè)置課程，包括醫(yī)院管理與經(jīng)營，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財務(wù)管理，衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)，衛(wèi)生法學(xué)和計算機應(yīng)用等。請法律專家，經(jīng)濟學(xué)專家及有實踐經(jīng)驗的管理專家授課，理論教學(xué)的案例教學(xué)相結(jié)合，系統(tǒng)學(xué)習(xí)有關(guān)管理理論指導(dǎo)工作實踐；選派院長赴國外進修，可以到國外有先進管理技術(shù)和管理經(jīng)驗的醫(yī)院，大學(xué)或研究機構(gòu)學(xué)習(xí)進修，也可攻讀學(xué)位或者重點作某一方面的課題研究或者參觀考察；短期研修班，時間一周左右，以當(dāng)前醫(yī)院改革與發(fā)展的熱點和難點問題為主，結(jié)合國內(nèi)外醫(yī)院管理最新動態(tài)和國家有關(guān)衛(wèi)生政策進行探討；舉辦專題研討班，醫(yī)院管理某一專題有關(guān)院長和職能部門管理干部學(xué)習(xí)研討，提高解決實際問題的能力與水平。

　　四、Result――“職業(yè)院長”登堂入室

　　隨著中國加入WTO和醫(yī)療改革的深化，未來5年，中國醫(yī)療改革速度將超過其它行業(yè)。專家認(rèn)為，與健康有關(guān)的產(chǎn)業(yè)已成為或?qū)⒊蔀閲�民�?jīng)濟新的增長點，醫(yī)療市場幾年內(nèi)將出現(xiàn)巨大變革趨勢。醫(yī)療競爭將比想象的來得還要快。擁有巨大潛力的中國醫(yī)療市場，已成為國外資本覬覦之源，現(xiàn)有的公有制醫(yī)療機構(gòu)將面臨著內(nèi)外夾擊、不得不變的競爭局面。醫(yī)院院長由職業(yè)經(jīng)理人出任，董事會管理下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制將出現(xiàn)在公有制醫(yī)院中。原來醫(yī)院院長主業(yè)當(dāng)醫(yī)生，副余抓管理的現(xiàn)象將越來越少；連鎖醫(yī)療管理集團的數(shù)目將增加，新的醫(yī)院管理集團將出現(xiàn)；醫(yī)院作為企業(yè)運作、MBA出現(xiàn)在醫(yī)院管理隊伍中將不足為奇。醫(yī)院將設(shè)立品質(zhì)管理、企業(yè)策劃、危機公關(guān)等部門，以應(yīng)付可能出現(xiàn)的意外情況。

　　去年，北京大學(xué)將招收50～60名本科碩士學(xué)位連讀的7年制衛(wèi)生管理學(xué)生，為醫(yī)院培養(yǎng)管理人才。此外，北大醫(yī)學(xué)部計劃招收有工作經(jīng)歷的人，培養(yǎng)MPH(衛(wèi)生管理碩士)。北京大學(xué)將2002年定為“醫(yī)院管理機制轉(zhuǎn)變年”，在這一年里醫(yī)院管理機制轉(zhuǎn)變將有三個大動作――學(xué)校衛(wèi)生管理專業(yè)要招本碩連讀7年制學(xué)生；醫(yī)院將設(shè)立專管經(jīng)營的副院長；現(xiàn)有醫(yī)院管理隊伍逐步接受職業(yè)化培訓(xùn)。今后，北大醫(yī)學(xué)部的三家綜合醫(yī)院都必須配備一名專職分管經(jīng)營的副院長。原來醫(yī)院只有分管醫(yī)療、教學(xué)、科研、后勤等工作的副院長，經(jīng)營和財務(wù)工作并沒有單拎出來專人管理。此番想通過設(shè)立經(jīng)營副院長的方式，將醫(yī)院的經(jīng)營與醫(yī)療學(xué)術(shù)工作逐步分離開來。經(jīng)營副院長將是脫離醫(yī)療工作的職業(yè)管理人，不再像以前的院長那樣“專業(yè)當(dāng)醫(yī)生、業(yè)余做院長”。廣州部分醫(yī)院則推行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，院長抓醫(yī)療技術(shù)，總經(jīng)理抓醫(yī)院經(jīng)營。

　　結(jié)論

　　總體上看，我國醫(yī)院管理隊伍的現(xiàn)狀已不適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需求。隨著現(xiàn)代醫(yī)院管理要求的不斷提高，必須要改變管理隊伍的現(xiàn)狀，使管理人員逐步走向職業(yè)化，使醫(yī)院管理逐步成為一種獨立的專業(yè)。管理者必須經(jīng)過醫(yī)院管理專業(yè)的專門學(xué)習(xí)與培訓(xùn)才能上崗，醫(yī)院管理工作將逐步成為一種社會職業(yè)。一方面，會有一大批醫(yī)院管理專業(yè)人――即職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)專門從事醫(yī)院管理工作，另一方面會涌現(xiàn)出大量的職業(yè)院長�！奥殬I(yè)院長”的登堂入室將是未來這幾年里醫(yī)院人力資源變化發(fā)展的一個新趨勢，這也必將有利于我國醫(yī)院管理與國際接軌。

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