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崗位價值體系在供電企業(yè)人力資源管理中的應用論文
摘要：本文主要闡述了縣級供電企業(yè)將崗位價值體系有效應用到人力資源計劃（戰(zhàn)略）、員工配置（招聘）、績效管理、薪酬管理、員工培訓與開發(fā)等人力資源管理中，利用崗位價值系數(shù)進行平衡，解決企業(yè)內部公平性問題，體現(xiàn)公平公正的崗位價值觀和“以人為本”的管理理念，促進了企業(yè)管理水平的提升和管理理念的更新，對縣級供電企業(yè)在“三集五大”體系建設后期人力資源管理具有一定的啟發(fā)意義。
關鍵詞：崗位價值體系；供電；人力資源
1實施背景
1.1問題的產生——新全員績效管理體制的建立
自2012年全面實施“三集五大”體系建設以來，全員績效管理工作已經作為人力資源集約化管理的一項重要內容在縣級供電企業(yè)全面展開，它要求員工個人的年度績效考核結果必須剛性的劃分為A、B、C、D四檔，且每個檔級的比例分布也是固定的。為此，我們面臨的首要問題就是如何通過科學排序來區(qū)分檔級，或者說如何確保每名員工的排序是公平公正的，而確保內部公平性又是績效管理工作成敗的一個核心因素。
1.2問題的深化——新員工薪酬體系的建立
從2013年國網公司年度人力資源工作會議提出的“將深化傳統(tǒng)工資制度改革提上議程，以崗位、能力、業(yè)績?yōu)閷�，統(tǒng)籌設計以崗位績效工資制為基本模式，適合不同業(yè)務板塊特點的差異化薪酬分配制度，著力提高內部公平性、外部競爭力，具備條件的單位可以先行先試，逐步推廣實施�！钡�2016年國網公司年度人力資源工作會議上提出的“崗位績效工資制度框架已經確立，有待精雕細刻，經過3年的發(fā)展，“崗位價值”這一重要概念在國網公司人力資源工作中從無到有、從簡單提出到科學表述、從總體要求到細化管理，對縣級供電企業(yè)的日常人力資源管理起到了越來越重要的指導作用。
1.3問題的破解——引入“崗位價值”
從上述介紹，我們可以看出：“崗位價值”這一重要概念已經并將越來越深刻地影響縣級供電企業(yè)人力資源管理的方方面面，了解崗位價值、建立崗位價值體系、合理且靈活的運用崗位價值，不但體現(xiàn)了縣級供電企業(yè)要掌握和運用先進管理理念和管理手段，也要求縣級供電企業(yè)要以科學管理理念為指導，持續(xù)推進人力資源管理水平不斷進步。
2內涵和特征
2.1崗位價值體系的內涵
崗位價值體系是崗位價值管理的核心內容和最終成果，用以反映企業(yè)內不同崗位的工作責任、任職資格、工作強度、工作難易性、工作環(huán)境、知識經驗等工作特點，是通過一定的量化分析方法，將影響崗位的各種因素轉化為不同的數(shù)值，根據各影響因素的權重和影響大小，測算出每個（典型）崗位的價值系數(shù)，從而形成崗位價值體系模型。
2.2崗位價值系數(shù)的特征
一是系統(tǒng)性。由于崗位價值是某個崗位相對于其他崗位,單個的崗位是不存在崗位價值的，必須是一個系統(tǒng)的崗位集合，彼此之間相互對照和評價而形成的，因此，崗位價值系數(shù)具有系統(tǒng)性的特點。二是專業(yè)性。崗位價值是人力資源管理理論的在目前比較核心的研究理論，也具有非常重要的現(xiàn)實價值，對崗位價值系數(shù)測定及崗位價值體系的構建需要經過培訓的專門人才和一支熟悉企業(yè)絕大部分崗位的業(yè)務專家隊伍才能完成。三是“對事不對人”。測定崗位價值系數(shù)所進行的崗位價值評估針對的是某個具體的崗位而不是在這個崗位上工作的人，而在實際工作中，有很多評估值卻難于超越崗位上的工作人員來進行公正的評估，這就要求在進行具體測評時必須牢記這一原則。四是一致性原則。即對不同類型的崗位需要通過相同的評估工具和評估方法進行評估，或不同的專家組在對同一單位同一時間內的崗位價值測評得出的結論應是相同或高度接近的。五是因素無重疊。即對崗位的不同維度的考察因素，彼此間應是相互獨立的，各項因素都有明確具體的定義、說明及評估范圍，這些范圍彼此間不能有交叉重疊。
3操作方法及具體應用
3.1崗位價值體系（崗位價值系數(shù)測定）建立的方法
由于本文的重點不是描述如何進行崗位價值體系及崗位價值系數(shù)的測算，這里只簡單介紹一下測算流程。要建立崗位價值體系并測定崗位價值系數(shù)，就要進行崗位價值評估，目前比較流行的崗位評估方法包括工作排列法、工作分析法、因素比較法及海氏崗位評估法。鑒于可操作性的考慮，我們綜合運用了因素比較法和海氏崗位評估法，評價方法方面，我們使用因素分析法.
3.2崗位價值體系在人力資源管理中的具體應用
現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)一般包括人力資源計劃（戰(zhàn)略）、員工招聘與配置、人力資源培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理，上述五個模塊是現(xiàn)代人力資源管理的基本模塊，然而，我們知道，人力資源管理理論是一門非常強調系統(tǒng)性的管理科學，這種系統(tǒng)性不僅僅來源于各模塊相互作用的一種內部聯(lián)系，更加源于一個核心因素：崗位價值。
3.2.1崗位價值與人力資源計劃
人力資源計劃作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內容，是根據企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展和行業(yè)變化趨勢，對企業(yè)的整體人力資源進行規(guī)劃、布局和預先安排的系統(tǒng)性工作，而作為戰(zhàn)略性人力資源管理，首要的考慮要素就是高價值崗位，即我們俗稱的“核心崗位”，而這些對企業(yè)未來生存、發(fā)展起到決定作用的“核心崗位”，并不是我們根據經驗或者一般性的討論得出的，核心的因素就是未來這些崗位對于企業(yè)的“價值”。
3.2.2崗位價值與員工配置（招聘）
隨著“三集五大體系”的建設，目前國網公司的整體用工策略愈發(fā)體現(xiàn)出兩個特點：提高用工效率和優(yōu)化用工結構，作為縣級供電企業(yè)，如何在日常人力資源管理中體現(xiàn)這兩個趨勢呢？結合崗位價值體系，我們可以有針對性的、有預見性的對諸如電力調度、二次保護、電網規(guī)劃、電力市場需求側管理、電力交易管理等崗位提出未來的需求計劃，這些都是通過崗位價值分析能夠快速的幫助我們進行有效決策的重要手段。
3.2.3薪酬與績效管理
作為人力資源日常管理的核心問題，一個是薪酬管理、另一個就是績效，兩項管理工作最終都指向一個問題：有效激勵。什么才是有效激勵呢？內部有公平性、外部有競爭性�？紤]到縣級供電企業(yè)用工的特殊性（絕大部分崗位為電工專業(yè)類崗位），我們建立崗位價值體系主要是解決內部公平性的問題。為了解決這種差異導致的公平性問題，必須要將不同責任大小、不同工作內容、不同素質要求的崗位進行區(qū)分，這就需要引入崗位價值體系和崗位價值系數(shù)。
3.2.4崗位價值與員工培訓
俗話說得好：好鋼要用在刀刃上。面對管理要求越來越高、管理越來越細化的員工培訓工作來說，現(xiàn)實的人力資源管理環(huán)境也要求我們在制定培訓項目、專業(yè)競賽方案、安排參培人員、使用培訓經費時必須結合崗位價值進行總體謀劃，在全員培訓的基礎上，要保證那些對企業(yè)生存發(fā)展有重要價值的崗位人員能夠得到更好的培訓資源和更多的培訓機會，這樣才能使得培訓工作很好的實現(xiàn)點、面結合，突出重點，體現(xiàn)培訓特色。
3.3崗位價值體系在日常應用中應注意的問題
崗位價值系數(shù)測算應注意的問題。崗位價值體系建立的核心問題就是崗位價值系數(shù)的準確測定，目前理論上有很多測算的方法，如因素法、排序法、海氏分析法等等，無論選取哪一種，首先前提必須是符合縣級供電企業(yè)的崗位特點，能夠對各類型崗位進行合理的價值區(qū)分,同時還要對專家進行必要的培訓和評分說明，減少人為因素造成的偏差；要能夠準確、合理、全面的選擇影響崗位價值的因子，對每個影響因子要有詳細的說明解釋，各因子之間要做到無重疊、全覆蓋。
3.4崗位價值體系在日常應用的特色亮點
1)崗位價值體系是近年來比較受到重視的一項人力資源管理的基礎研究內容，無論是在理論闡述、測定方法還是實際運用上，都越來越受到重視和運用，尤其是對于高科技企業(yè)和管理型企業(yè)，為縣級供電企業(yè)在“三集五大”體系建設后期人力資源制度不斷完善提供了重要的解決思路。2)我們選擇的測定崗位價值系數(shù)的海氏測算法是一套成熟的、已經過實踐證實的、高效準確的崗位價值系數(shù)測算方法。省電力公司印發(fā)的崗位績效工資制度實施方案（電人資〔2015〕183號）中對縣級供電企業(yè)崗位價值歸級就是利用了該測算方法，以各地市公司領導班子成員為測評專家進行的具體運用和測算實例，該制度自發(fā)布已近1年，在全省公司范圍內反映良好，很好的證明了崗位價值對縣級供電企業(yè)在薪酬管理中的有效調節(jié)作用。3)崗位價值體系及測定方法是一個開放性的系統(tǒng)、具有良好的適應性，既可以進行大規(guī)模的對全部崗位的崗位價值進行評價測定，也可以進行個別崗位的單獨調整，測算方法靈活、系統(tǒng)能夠隨著人力資源管理要求進行靈活調整，完全符合縣級供電企業(yè)各種人力資源管理的需求。
參考文獻:
[1]張文賢等.高級人力資源管理師.北京：中國勞動社會保障出版社，2009.
[2]安鴻章.工作崗位研究原理與應用（第3版）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2012.
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