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HR在企業(yè)中的定位
主持： 王壘 北京大學(xué)心理學(xué)系教授、博士生導(dǎo)師、HRCC理事長
嘉賓： Brian J.Glade 美國人力資源管理協(xié)會(huì)副總裁
方曉光 蓋洛普(中國)咨詢有限公司副董事長、HRCC常務(wù)理事
張國維 中國惠普有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)、HRCC常務(wù)理事
謝偉良 航天科工(深圳)集團(tuán)總經(jīng)理，中興通訊副董事長
解 凍 萬科集團(tuán)副總裁、HRCC常務(wù)理事
謝文利 冠日通訊科技(深圳)有限公司總裁
王 壘：各位嘉賓，各位HR同仁，歡迎大家參加總裁圓桌論壇的討論，
HR在企業(yè)中的定位
。很多HR問到這樣一個(gè)問題：如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不重視人力資源管理，我們應(yīng)當(dāng)怎么辦?這是一個(gè)相當(dāng)尷尬的話題。各位都有多年的HR管理經(jīng)驗(yàn)，首先請(qǐng)各位與我們分享一下對(duì)于“HR在企業(yè)中的定位"、“HR所扮演的角色"與“HR對(duì)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)"等問題的觀點(diǎn)與看法。謝偉良：我認(rèn)為人力資源部門是一個(gè)戰(zhàn)略性支持部門。人力資源部需要考慮的是能為企業(yè)發(fā)展提供什么支撐，特別是人力資源方面的支撐。因此，人力資源經(jīng)理首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有一個(gè)透徹的理解，在此基礎(chǔ)上為戰(zhàn)略的實(shí)施提供人力資源方面的保障。在此過程中對(duì)企業(yè)文化的理解非常重要。人力資源部在招聘的時(shí)候必須和應(yīng)聘者就企業(yè)文化進(jìn)行溝通，使應(yīng)聘者在很短時(shí)間內(nèi)能夠了解今后工作的文化氛圍是能否發(fā)揮應(yīng)聘者自身的特長。
張國維：我想和大家分享一下惠普制定人力資源管理戰(zhàn)略的過程，希望對(duì)大家有所幫助。惠普的HR部門首先會(huì)制定1—5個(gè)年度最需要解決的問題，這些問題分為兩個(gè)層次：第一，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成HR相應(yīng)的目標(biāo)。這要求HR管理者必須具備極強(qiáng)的轉(zhuǎn)換能力，并且充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解;第二，制定人力資源管理的長期戰(zhàn)略和規(guī)劃�；萜彰磕甑娜肆Y源戰(zhàn)略有6-7項(xiàng)，其中前3—5項(xiàng)都與當(dāng)年業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略優(yōu)先次序相對(duì)應(yīng)，后3項(xiàng)基本上是人力資源管理長期的發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)略是長期的過程，并不是一年就可以實(shí)現(xiàn)的。
2006年惠普的人力資源戰(zhàn)略除了與業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略外，主要關(guān)注三個(gè)方面：第一，如何進(jìn)一步簡化人力資源管理系統(tǒng)。在惠普，這個(gè)簡化更多地是推進(jìn)所有的管理者自我實(shí)現(xiàn)，這是與人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)相對(duì)應(yīng)的，更多的時(shí)候人力資源經(jīng)理從面對(duì)面的支持變成顧問型的支持。這些系統(tǒng)的推行非常具有挑戰(zhàn)性。第二，由于惠普全球公司的成本或者運(yùn)營的要求，我們要降低成本，即盡量減少不同地區(qū)和國家標(biāo)準(zhǔn)。這涉及到資源的調(diào)配，因?yàn)榇蠹铱偸歉鼉A向于做自己喜歡做的事情，而不是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去考慮優(yōu)先權(quán);第三，惠普要把人力資源部門打造成全球最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，無論從人員的素質(zhì)、品牌，還是所從事的工作都要在全球成為人力資源管理的領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)。
不少個(gè)人素質(zhì)優(yōu)異的HR“空降兵"在新的環(huán)境內(nèi)很可能 “水土不服"，其中一個(gè)主要原因就在于不具備轉(zhuǎn)換的能力;第二是過于理想化，把原公司的系統(tǒng)生搬硬套，希望能夠復(fù)制到新的環(huán)境中。這顯然行不通。由此更可以看出轉(zhuǎn)化能力對(duì)于HR的重要性。
關(guān)于HR在企業(yè)內(nèi)的受重視程度，我想HR首先應(yīng)該思考的是“我們是不是為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值?"、“我們是不是為企業(yè)解決了實(shí)際問題?"。只有不斷地為公司創(chuàng)造價(jià)值和解決問題，HR在企業(yè)中的地位和領(lǐng)導(dǎo)者的受重視程度才可能得到提升。大量數(shù)據(jù)顯示，沒有任何一個(gè)企業(yè)的老總不重視HR，但是并不是每個(gè)HR部門的人都受到重視，原因就在于HR部門是否有被重視的資本。
王 壘：感謝兩位老總精辟的論述。斯坦福大學(xué)商學(xué)院人力資源管理教授所著的《戰(zhàn)略人力資源》所講的內(nèi)容與張總的觀點(diǎn)類似：想讓領(lǐng)導(dǎo)者重視HR，首先要明確我們所做的事情是否值得重視，有沒有成為企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略伙伴，有沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的管理支撐。另外，張總區(qū)分了兩個(gè)概念：領(lǐng)導(dǎo)者“重視人力資源"與“重視從事人力資源管理的人"是完全不同的，這非常重要。
下面有請(qǐng)萬科集團(tuán)副總經(jīng)理解凍先生為我們進(jìn)一步分析人力資源管理的重要性。
解 凍：萬科屬于傳統(tǒng)行業(yè)，所以我想和大家分享一下傳統(tǒng)的行業(yè)如何看待HR。萬科對(duì)人力資源管理有三個(gè)定位：第一，管理層的戰(zhàn)略合作伙伴，這獲得了集團(tuán)管理層的高度認(rèn)同，集團(tuán)管理層在決策時(shí)都會(huì)提前聽取人力資源管理者的建議，包括戰(zhàn)略方向。第二個(gè)定位是變革的推動(dòng)者。萬科需要變革，這個(gè)變革可以從戰(zhàn)略的角度來推動(dòng)，可以從文化來推動(dòng)，還可以從組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來推動(dòng)。第三個(gè)定位是方法論的專家。人力資源可以獲取很多的信息，而公司的企業(yè)文化、核心價(jià)值觀都需要通過方法論和流程加以推廣。這個(gè)定位同樣獲得了管理層高度的認(rèn)同。
人力資源部能否做出業(yè)績，其定位、立場是否符合管理層前瞻性的要求決定了HR在企業(yè)中的地位。我們與跨國公司不同，他們已經(jīng)有了一套非常成熟的管理體系，而國內(nèi)的企業(yè)都在發(fā)展過程中，所有的部門都需要通過自身的努力來贏得管理層的理解和認(rèn)同。如果人力資源管理團(tuán)隊(duì)自身的定位清晰，團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)秀，那么其地位就可以在企業(yè)內(nèi)得到鞏固和提升，同時(shí)也可以促進(jìn)整個(gè)企業(yè)不斷往前發(fā)展。
王 壘：謝謝解總精辟的演說!他使我想起了肯尼迪的一句名言：不要問國家為你做了什么，而要問你為國家做了什么。對(duì)于HR來講是同樣的道理。下面有請(qǐng)冠日通訊科技(深圳)有限公司總裁謝文利先生與我們分享一下他對(duì)這個(gè)問題的看法。
謝文利：我認(rèn)為人力資源經(jīng)理在不同規(guī)模的公司，以及公司的不同發(fā)展階段所扮演的角色是不同的。我先后在四家公司工作過，第一家是在1994年的中興通訊，當(dāng)時(shí)公司總經(jīng)理對(duì)關(guān)鍵崗位員工的情況了如指掌。在1994—2000年之間，我認(rèn)為企業(yè)人力資源部的定位與現(xiàn)在完全不同，人力資源部經(jīng)理所扮演的只是人事部長的角色。第二家是UT斯達(dá)康，它的管理文化與中興有很大不同，融入了很多西方的色彩，人力資源部的權(quán)限很大�？梢哉f2002年后 UT斯達(dá)康的人力資源部經(jīng)理所擔(dān)任的角色是很有思想的，已經(jīng)不僅僅是人事部長的角色。當(dāng)然這也跟UT斯達(dá)康的發(fā)展階段有關(guān)，2004年UT斯達(dá)康的資產(chǎn)已達(dá)200億。在這期間我曾經(jīng)創(chuàng)立了自己的公司，出任董事長、總經(jīng)理，同時(shí)兼任人力資源部經(jīng)理。但我認(rèn)為自己并沒有把人力資源部經(jīng)理的角色扮演好，因?yàn)槲矣昧艘粋�(gè)大公司的管理方法來管理一個(gè)30余人的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)我意識(shí)到要把很多小的細(xì)節(jié)管理起來的時(shí)候，這個(gè)公司已經(jīng)面臨崩潰。結(jié)束了自己的公司后，我進(jìn)入冠日通訊擔(dān)任人力資源部經(jīng)理。期間曾就是否應(yīng)當(dāng)授權(quán)的問題與董事長進(jìn)行過一番探討。我認(rèn)為授權(quán)非常重要，每一個(gè)級(jí)別的人都應(yīng)清楚自己的定位，應(yīng)該做好自己應(yīng)該負(fù)責(zé)的事情。但董事長卻認(rèn)為對(duì)于正處于發(fā)展階段的冠日通訊來說，充分授權(quán)的條件還沒有完全成熟，難以保證權(quán)利不被授予那些沒有能力承擔(dān)的人。所以，在這樣一個(gè)處于發(fā)展中的企業(yè)內(nèi)，人力資源部經(jīng)理實(shí)際上就是總經(jīng)理的“一只手"，很少涉及到戰(zhàn)略方面的問題，冠日通訊的人力資源部經(jīng)理兼任著行政部經(jīng)理、總裁辦主任、車隊(duì)隊(duì)長，這就是一個(gè)發(fā)展中企業(yè)對(duì)人力資源部經(jīng)理的定位。
因此，我認(rèn)為，每名人力資源部經(jīng)理都應(yīng)首先看清你的公司處于怎樣的發(fā)展規(guī)模，了解董事長和總經(jīng)理對(duì)人力資源部的定位，然后進(jìn)行很好的配合。
王 壘：感謝謝文利總裁結(jié)合自身經(jīng)歷將他的觀點(diǎn)進(jìn)行了論述。他的發(fā)言也引出了我們要探討的下一個(gè)話題，就是授權(quán)。是否應(yīng)該授權(quán)?應(yīng)該在怎樣的程度和范圍內(nèi)進(jìn)行授權(quán)呢?下面我們有請(qǐng)航天科工總經(jīng)理、中興通訊副董事長謝偉良先生就這個(gè)問題發(fā)表觀點(diǎn)。
謝偉良：不論企業(yè)規(guī)模大小，授權(quán)都是存在的，只是授權(quán)的程度和范圍有別。嚴(yán)格意義上講授權(quán)是不得已的事情，因?yàn)橐粋�(gè)人不可能處理所有的工作，這是內(nèi)在規(guī)律，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。因此，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必然要授權(quán)。
授權(quán)需要考慮以下幾個(gè)因素：第一，被授權(quán)者本身能力、素質(zhì)。他能在多大范圍內(nèi)履行被授予的權(quán)力;第二，工作的特殊性。工作本身是否需要授權(quán)?需要如何授權(quán)?第三，被授權(quán)者個(gè)人的信用。
授權(quán)類似于委托代理關(guān)系，因此必然會(huì)存在一個(gè)問題——監(jiān)控。沒有監(jiān)控的授權(quán)是失敗的，因?yàn)槭跈?quán)者本人也時(shí)刻受到監(jiān)控。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，總經(jīng)理的權(quán)利受到董事會(huì)的制約，董事會(huì)的權(quán)利受到股東的制約;股東受到自己利益的制約。每個(gè)人都受到制約，被授權(quán)者當(dāng)然也不例外。當(dāng)然，不同的人對(duì)制約會(huì)有不同的反應(yīng)，有些人開始可能很難接受，但隨著我國股市對(duì)上市公司操作透明度的進(jìn)一步要求，公司管理的公開化與透明化將會(huì)成為一個(gè)趨勢(shì)。
我們公司在日常操作中也是高度授權(quán)的。這個(gè)授權(quán)是在預(yù)算約束下的授權(quán)。公司從目標(biāo)到所有的資源都有配制關(guān)系，可以達(dá)到什么目標(biāo)，可以有哪些資源都有硬性的規(guī)定，
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《HR在企業(yè)中的定位》(http://www.stanzs.com)。此外，我認(rèn)為還應(yīng)該根據(jù)被授權(quán)人的個(gè)性制定個(gè)性化的約束，比如追求平衡的人，比如優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)都很明顯的人，比如那些有闖勁、很聰明，但行為易走極端的人……都要制定不同的方式進(jìn)行制約。其次，要從多種渠道了解他的業(yè)務(wù)進(jìn)展，使他感受到企業(yè)的關(guān)心，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說也是一種監(jiān)控的方式。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)的具體情況不同，企業(yè)可以根據(jù)自身情況以及人力資源隊(duì)伍的情況進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)和監(jiān)控，這是一個(gè)權(quán)變的做法。王 壘：感謝謝謝偉良教授!下面我們有請(qǐng)蓋洛普(中國)咨詢有限公司副董事長方曉光先生為我們作進(jìn)一步的分析。
曉光：我認(rèn)為成功優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者沒有不重視人力資源管理的。如果說領(lǐng)導(dǎo)者不重視人力資源，很可能是不重視某個(gè)不太稱職的人力資源經(jīng)理，而不是人力資源管理本身。常見的情況是，公司高層對(duì)人力資源非常重視，相反是人力資源部門自己的認(rèn)識(shí)不到位。
對(duì)于人力資源(HR)管理，可以進(jìn)行兩種定義。狹義的HR指人力資源管理的技術(shù)內(nèi)容。廣義的HR則寬泛得多，就是如何全方位地做好人的工作。HR是與人相關(guān)的，而人是企業(yè)最重要的資源。因此，HR需要在這一層面上準(zhǔn)確定位。HR人員需要充分了解公司的戰(zhàn)略和高層的想法，廣泛地參與企業(yè)的隊(duì)伍建設(shè)、文化建設(shè)、創(chuàng)新能力的開發(fā)和建設(shè)、作風(fēng)的培養(yǎng)以及競爭能力的提高。
HR的一項(xiàng)核心任務(wù)是為企業(yè)招聘、保留和培養(yǎng)最能創(chuàng)造價(jià)值的人。為此，我們必須了解這樣的人最關(guān)心什么。我認(rèn)為，他們最關(guān)心三件事：第一是前途，他們期待企業(yè)為他們提供發(fā)展的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，所以HR部門要幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。第二是公平，在管理上，公平感是一個(gè)至關(guān)重要的的信號(hào)，主要通過企業(yè)的制度安排來傳遞。企業(yè)制度的核心可以用一個(gè)“P"和兩個(gè)“A"來表述：“P"指的是績效(performance)，這是制度的導(dǎo)向;兩個(gè)“A"分別是評(píng)估(assessment)和責(zé)任(accountability)。第三是關(guān)愛，主要由基層管理者在日常相處中來傳遞。
因此，對(duì)于CEO，HR應(yīng)該是核心業(yè)務(wù)上的知己和顧問;對(duì)于一線經(jīng)理，HR應(yīng)該是教師和教練;對(duì)于員工，HR應(yīng)該是一個(gè)“知心姐姐"和傳聲筒，向下傳遞企業(yè)管理的信號(hào)，向上反映員工的心聲。
王 壘：感謝方總的精彩演講。下面讓我們聽聽來自海外的觀點(diǎn)。有請(qǐng)美國人力資源管理協(xié)會(huì)副總裁Mr.Brian J.Glade先生。
Mr.Brian J.Glade： 通過聆聽以上幾位嘉賓的發(fā)言，我感到很驚喜的是既有好消息，也有壞消息。好消息是人力資源管理已經(jīng)引起了極大的關(guān)注;壞消息也就是大家注意到了人力資源管理。這意味著人力資源管理作為一個(gè)職業(yè)已經(jīng)開始成熟了。人力資源管理在學(xué)術(shù)研究方面還很年輕，但在實(shí)踐方面已經(jīng)有了相當(dāng)長的歷史。
今年夏天在美國的雜志上刊登了這樣一篇文章——《為什么我們?cè)骱轍R?》。在美國國家級(jí)的刊物上講這么多對(duì)HR作為一種職業(yè)來看而不利的話，我們對(duì)此感到很難受。但不得不承認(rèn)，文中確實(shí)也講了一些實(shí)話。
同方先生所講的一樣，我們對(duì)人力資源管理也是從廣義上進(jìn)行定義的。人力資源管理實(shí)踐中有一些屬于傳統(tǒng)的角色，如招聘、培訓(xùn)等。實(shí)際上這些事務(wù)性的人力資源工作還是具有一些戰(zhàn)略意義。比如從戰(zhàn)略角度看，薪酬作為員工激勵(lì)的一個(gè)有效因素，可以為企業(yè)的績效支付，也可以為員工的個(gè)人業(yè)績支付。剛才我們談到的授權(quán)也是與績效相關(guān)的。如果HR在績效管理方面做得好，表明的是他對(duì)授權(quán)的監(jiān)控，而不是對(duì)員工的限制。好的績效管理是給員工一個(gè)職責(zé)，為他設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，然后通過評(píng)估給予報(bào)酬，并在他工作的過程中給予支持。
可以說，HR作為變革管理的推動(dòng)者并不是一個(gè)新的概念。David Ulrich這位人力資源管理大師較早就提出了這個(gè)概念。新的人力資源管理的戰(zhàn)略決策應(yīng)當(dāng)對(duì)變革有所預(yù)測(cè)和期望，能為變革做好準(zhǔn)備，而不是被動(dòng)的反應(yīng)。我對(duì)中國了解有限，但是可以預(yù)見到中國將在未來產(chǎn)生變革。我覺得中國的企業(yè)實(shí)際上是在創(chuàng)造這種變革，而不是被動(dòng)進(jìn)行變革。變革在中國得到了很好的發(fā)展。
另一方面，我們談到了如何來證實(shí)人力資源管理的價(jià)值?這涉及到對(duì)人力資源管理本身的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。我們對(duì)人力資源管理的傳統(tǒng)角色的評(píng)估和結(jié)果測(cè)試已經(jīng)有了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如培訓(xùn)什么、需要的培訓(xùn)天數(shù)、參加培訓(xùn)的人數(shù)等等。但對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的?例如如何證實(shí)培訓(xùn)的效果?這方面的技能非常重要。
另外，關(guān)于企業(yè)文化，我有一點(diǎn)不同的意見。我認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)區(qū)別于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格�！痘鶚I(yè)常青》這本書中談到，一個(gè)CEO的任期是短暫的、有限的，而企業(yè)將是持續(xù)而長久的。有的企業(yè)有一百年的歷史，其企業(yè)文化根深蒂固于企業(yè)當(dāng)中，并不隨著總裁和員工的流動(dòng)而變化。所以新的人力資源管理者的角色—對(duì)企業(yè)文化的維護(hù)者，就像負(fù)責(zé)監(jiān)察審計(jì)的董事所扮演的角色一樣，應(yīng)該在系統(tǒng)方面、流程方面來維護(hù)這種企業(yè)文化。
人力資源管理者作為一個(gè)輔導(dǎo)者和教練，這是一個(gè)新的角色，也是一個(gè)好的方向。人力資源被關(guān)注，在企業(yè)中有一席之地，這是個(gè)好消息。同時(shí)HR也應(yīng)當(dāng)向企業(yè)證實(shí)自己有著充分的知識(shí)，并能利用其在職業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。總之，正如病人在看病時(shí)受到不好的待遇只會(huì)抱怨某個(gè)醫(yī)生，而不是抱怨醫(yī)療這個(gè)行業(yè)一樣。人力資源管理并不是不受重視，而是人力資源從業(yè)者受到的重視有待加強(qiáng)。
王 壘：感謝Mr.Brian J.Glade從積極和消極兩方面分析了HR。我們相信推動(dòng)組織的進(jìn)步應(yīng)當(dāng)自上而下，來自多個(gè)角度，并最終從積極的方向發(fā)掘企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和心理資本。許多證據(jù)表明，員工的心理品質(zhì)構(gòu)成了組織最重要的資本，比如自信、樂觀、希望、韌性，不怕挫折，有耐受性，對(duì)組織忠誠，對(duì)變革表達(dá)出開放的心態(tài)等等。下面我們請(qǐng)萬科的解總分析一下萬科的經(jīng)驗(yàn)，這樣的做法對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是什么?為什么要挖掘員工的這種精神?
解 凍：人力資源是萬科的資本。萬科是一個(gè)從傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)當(dāng)中成長起來的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)的發(fā)展過程中并沒有什么資源，我們擁有更多的是人力資源，這與萬科董事長對(duì)人才的重視是密不可分的。集團(tuán)最高層有一個(gè)非常重要的想法就是要真正能夠做到企業(yè)和員工的雙贏。員工對(duì)于愿意做的事情，是可以產(chǎn)生巨大能量的。因此，萬科為員工開展了許多培訓(xùn)包括拓展訓(xùn)練，另一方面還努力為員工提供相對(duì)寬松的環(huán)境和氛圍。例如，萬科強(qiáng)調(diào)尊重員工的選擇權(quán)，其中之一是尊重員工選擇在不同的團(tuán)隊(duì)工作，或者是從事不同的工作的權(quán)利。萬科鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部的流動(dòng)，因?yàn)槿f科認(rèn)為每名員工都有享受成就自我的愿望，如果是他愿意從事的團(tuán)隊(duì)、愿意從事的專業(yè)、愿意從事的工作，在這樣的氛圍中其個(gè)人積極性、能量就能夠得到充分的發(fā)揮，從而對(duì)企業(yè)發(fā)揮重大的作用并取得很好的效益，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的雙贏。為了達(dá)到這個(gè)目的，最重要的是在企業(yè)內(nèi)，鼓勵(lì)個(gè)人冒尖，鼓勵(lì)個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展。萬科多年來一直在朝這個(gè)方向轉(zhuǎn)變，逐步從技術(shù)和方法上為員工創(chuàng)造這樣的條件。
從目前來看，萬科還是一個(gè)年輕的公司。當(dāng)然，規(guī)模的大小僅僅是企業(yè)自然成長的結(jié)果，只要團(tuán)隊(duì)能夠不斷地維持好、培養(yǎng)好，所有目標(biāo)就能夠自然而然地達(dá)到。所以，我認(rèn)為，培養(yǎng)人是公司管理層非常重要的目標(biāo)。
王 壘：謝謝解總!我們知道萬科不僅在深圳，在全國都非常有影響，并不完全在于萬科的營業(yè)額，而是萬科的文化。萬科確實(shí)為員工提供了施展才華的平臺(tái)，這也是我們獲得、擁有、維護(hù)和提升組織資本非常重要的環(huán)節(jié)，有了這些，才能在長期的競爭中打敗競爭對(duì)手。
提 問：剛才各位專家的觀點(diǎn)認(rèn)為每個(gè)老總都很重視HR，但HR一定要首先證實(shí)自己的價(jià)值，我認(rèn)為這對(duì)HR是很大的挑戰(zhàn)。HR在推行管理工具的實(shí)際執(zhí)行過程中會(huì)遇到很大困難，比如績效考核、培訓(xùn)管理、薪酬等模塊，尤其當(dāng)HR與那些非常有個(gè)性但能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造很大價(jià)值的員工發(fā)生沖突時(shí)，我們?cè)撛趺崔k?這需要企業(yè)投入資源對(duì)HR進(jìn)行培訓(xùn)，而很多企業(yè)老總似乎并沒有看到這一點(diǎn)。
解 凍： HR確實(shí)需要一個(gè)過程來證實(shí)自己的價(jià)值：第一對(duì)公司要有信心，否則盡早離開;第二對(duì)自己也要有信心。我認(rèn)為無論做任何工作一定要有預(yù)見性，關(guān)于培訓(xùn)，事先制定培訓(xùn)計(jì)劃非常重要。參加培訓(xùn)的人員接受培訓(xùn)以后要回企業(yè)做演講，做團(tuán)隊(duì)分享。培訓(xùn)的安排不應(yīng)該是老板制定，而是根據(jù)員工的實(shí)際培訓(xùn)需求制定的，需要才是最重要的，效果也才是最好的。
提 問：請(qǐng)問萬科集團(tuán)的解總，您選擇人力資源部經(jīng)理的條件和素質(zhì)要求是怎樣的?
解 凍： HR同仁首先要對(duì)萬科的文化有所理解、認(rèn)同，把文化凝聚在血液當(dāng)中。另外做HR還有一個(gè)目的，就是要喜歡它，認(rèn)同它。萬科是本土企業(yè)，因而HR經(jīng)理還需要具備很多相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)�？偟膩碚f，可以概括為三點(diǎn)：第一、人品、道德要非常好;第二、敏感度高;第三、能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略高度理解HR。
提 問：請(qǐng)問謝文利先生，聽了您的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷得到很多啟發(fā)。您認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是最重要的，那么創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行人力資源管理?
謝文利：第一，人力資源管理一定要滲透到每一個(gè)人心中;第二，人力資源管理的意識(shí)非常重要。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更應(yīng)該注重對(duì)員工的尊重，了解員工的真實(shí)想法，加強(qiáng)與員工的交流與溝通。還有一點(diǎn)我認(rèn)為也很重要，就是優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理要能夠在保持整體利益的情況下，在保證不出錯(cuò)誤的情況下保持一定的穩(wěn)定性，能夠和平地解決問題，保持團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)性。這往往需要很大的智慧。
王 壘：感謝各位嘉賓的精彩發(fā)言，由于時(shí)間關(guān)系，總裁圓桌論壇到這里就結(jié)束了，再次感謝所有嘉賓和各位參與者，謝謝大家!讓我們明年再會(huì)。
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