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醫(yī)院績效工資分配制：度防止陷入激勵陷阱
醫(yī)院績效工資制度是為了激勵員工的積極性而設(shè)立，實(shí)際情況中卻出現(xiàn)了績效工資激勵性不足問題，主要表現(xiàn)在分配不公、績效工資福利保障化、員工期望值增幅與實(shí)際增幅落差、績效工資核算方式不合理、績效考核指標(biāo)不科學(xué)等，都直接或簡介影響員工積極性的發(fā)揮，提出績效工資分配制度改革的對策建議，
醫(yī)院績效工資分配制：度防止陷入激勵陷阱
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效工資分配制度激勵性陷阱
激勵是人力資源管理的重要手段。它能有效地協(xié)調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。如果激勵措施不當(dāng)，則難以達(dá)到理想的激勵效果。這些不當(dāng)?shù)募畲胧�，我們稱之為"激勵陷阱"。
目前醫(yī)院績效工資分配，大部分采取按照收入減去結(jié)余提成的方式，這種績效工資計(jì)算方式導(dǎo)致多收多得，由于醫(yī)療收費(fèi)價格定價不合理，以及科室的差異，不能充分體現(xiàn)多勞多得。單純的以收支結(jié)余提取績效工資的結(jié)果，促使醫(yī)院陷入了激勵陷阱。激勵陷阱對醫(yī)院的發(fā)展具有很大的危害性，因此對激勵陷阱的研究不但具有十分重要的理論意義，而且對公立醫(yī)院改革，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度也具有十分重要的實(shí)踐意義。
一、醫(yī)院激勵陷阱成因分析
1.激勵陷阱是相對于正激勵而言的負(fù)激勵。激勵分為兩種，一種是正激勵，一種是負(fù)激勵。無論是正激勵還是負(fù)激勵都是建立在滿足人們需要基礎(chǔ)上的。具體而言，當(dāng)通過滿足員工的需要而使其努力工作、從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程就是正激勵。反之，當(dāng)員工的需要沒有得到滿足，或滿足程度不夠，或滿足絕對量大但相對量不夠，難以去影響人們的內(nèi)在需要或動機(jī)，從而難以強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨槌欣诮M織目標(biāo)發(fā)展的過程就是負(fù)激勵，即激勵陷阱。
2.激勵陷阱產(chǎn)生的根本原因不在于差距，而在于不公平。判斷是否公平的依據(jù)主要來源于比較。如果對某個人的報酬提升幅度大，但與他同條件的人進(jìn)行比較，他的提升幅度較小，就感覺不公平，對他就可能沒有多大的激勵。因?yàn)�，�?dāng)一個人獲得了成績并取得了報酬的結(jié)果之后，人們會自覺或不自覺地將自己付出與所得的報酬與心目中的參照系比較。在比較過程中，當(dāng)個人覺得自己的報酬是合理的、公平的，其心態(tài)就比較平衡;當(dāng)覺得自己的報酬低了，不公平了，就要求設(shè)法消除這種不公平，通常會要求增加報酬，如果不能做到，則會產(chǎn)生抱怨情緒，降低工作的積極性，用減少付出的辦法來求得心理平衡，從而產(chǎn)生負(fù)激勵。
3.激勵陷阱產(chǎn)生的重要影響因素不在于激勵的絕對量，而在于激勵的相對量。只有絕對量的滿足而沒有相對量的滿足，決策者就會掉入激勵陷阱，也就是說，不管你付出多大的報酬，不但得不到預(yù)想的激勵效應(yīng)，反而使被激勵者產(chǎn)生不滿，降低其工作積極性。比如在同一個組織內(nèi)部，存在著兩個系列的報酬及升遷制度，二者的比價關(guān)系不合理，同條件下，其中一個序列報酬提升幅度大于另一個序列報酬提升幅度，激勵相對量不合理，就會產(chǎn)生激勵陷阱。
二、醫(yī)院激勵陷阱表現(xiàn)形式分析
通過以上分析可以看出，負(fù)激勵即激勵陷阱產(chǎn)生的根本原因在于不公平，重要影響因素在于激勵的相對量。以此分析，醫(yī)院中存在的激勵陷阱主要表現(xiàn)為以下幾種：
1.陷阱一:固定工資高浮動工資低
固定工資主要起到基礎(chǔ)保障作用，如果固定工資過高，員工工作的積極性不高，容易形成養(yǎng)懶人。因此醫(yī)院在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，只有使員工的收入和他們的業(yè)績掛起鉤來，提高績效工資比重，才可能達(dá)到激勵員工努力工作的目的。
2. 陷阱二：績效工資方案缺乏對崗位的分析
醫(yī)院在實(shí)施績效工資激勵方案時，要根據(jù)不同員工不同的崗位特點(diǎn)制訂不同的激勵方案，而不能千篇一律，不加區(qū)別。由于醫(yī)院崗位很多，崗位差異也很明顯，不同崗位具有不同的價值，很多醫(yī)院沒有開展崗位價值評估，激勵方案單一采取收支結(jié)余提成，通過結(jié)余提成比例不同進(jìn)行激勵調(diào)整，比例調(diào)整的結(jié)果很難達(dá)到公平性，造成要么一個提取比例、要么比例認(rèn)為調(diào)整。
3. 陷阱三：個人績效與科室績效不能有效
醫(yī)院很多科室需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能獲得更好的效益，個人效益有時很難界定對科室績效的貢獻(xiàn)，績效工資分配是側(cè)重個人還是側(cè)重團(tuán)隊(duì)，采取團(tuán)隊(duì)激勵方式，由于科主任的管理風(fēng)格不同，容易造成二次分配中的不公，直接影響科室員工的積極性。采取個人激勵方式，會影響團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。因此團(tuán)隊(duì)工作方式并不總是有效率的，采取團(tuán)隊(duì)激勵方式，要分具體的情況加以對待，
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《醫(yī)院績效工資分配制：度防止陷入激勵陷阱》(http://www.stanzs.com)。如果要采用團(tuán)隊(duì)激勵的方式，最好也能夠明確團(tuán)隊(duì)成員之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，使他們既能通力合作完成組織任務(wù)，又能得到與各自的努力水平相一致的報酬激勵。4. 陷阱四：金錢激勵需求
對于金錢的追求雖然是一種外在動機(jī)，但是離不開的基本需求。好多人羞于談錢，似乎錢是低級的，至少不夠高尚。其實(shí)，在正常情況下，金錢可以幫助人們實(shí)現(xiàn)任何層次的需要：生理的、安全的、歸屬的、尊重的、自我實(shí)現(xiàn)的。對于許多人，經(jīng)濟(jì)收入是衡量所謂成就動機(jī)的成就的標(biāo)志。
5.陷阱五：激勵不公
不患貧婦患不均是社會現(xiàn)象，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論認(rèn)為:一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看絕對值，而是要進(jìn)行社會比較或歷史比較看相對值。醫(yī)院績效工資分配不公，將會挫傷員工努力工作的積極性。因此，采取激勵措施時，要盡量對員工的業(yè)績給予客觀正確的評價，貫徹按勞分配的原則，以克服產(chǎn)生激勵陷阱。
6.陷阱六：績效考核評價不合理
績效考核評價制度具有二重性，一方面，指導(dǎo)和幫助員工做好工作，另一方面對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評價，為今后的晉職、加薪等提供依據(jù)。在實(shí)踐中，在通過績效考核評價制度給員工以反饋，員工從績效考核評價中所體察到的信息，對其工作動力可能有正面的或負(fù)面的影響。因此，對員工進(jìn)行績效考核評價時，要掌握一定的"度"，謹(jǐn)慎地處理這些問題。
7.陷阱七：短期激勵與長期激勵脫節(jié)
醫(yī)院目前的績效工資制度，大部分側(cè)重近期利益的貢獻(xiàn)，卻忽略了對醫(yī)院遠(yuǎn)期利益的貢獻(xiàn)。激勵的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，刺激員工片面追求短期利益，不關(guān)注醫(yī)院與社會的和諧，醫(yī)院的美譽(yù)度。因此醫(yī)院在實(shí)施短期激勵的同時，還必須考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L期激勵措施，將醫(yī)院的經(jīng)營業(yè)績和員工的切身利益緊密聯(lián)系起來。
8.陷阱八：重物質(zhì)激勵輕精神激勵
醫(yī)院績效工資分配過分側(cè)重經(jīng)濟(jì)激勵，造成了金錢主義績效文化，出現(xiàn)了嚴(yán)重的拜金主義，不關(guān)注員工精神層面的激勵，把醫(yī)務(wù)人員培養(yǎng)成為賺錢的機(jī)器，不很尊重、理解、關(guān)心員工，維護(hù)他們的權(quán)益和地位，造成醫(yī)院管理壓力增加。
9.陷阱九：激勵金額越來越高績效效果越來越差
醫(yī)院績效工資發(fā)放越來越多，但是激勵效果越來越差。隨著人們的期望值越來越高，績效工資已經(jīng)演變?yōu)榛竟べY性質(zhì)，只要有收入就一定有績效工資，績效工資分配方案變成為計(jì)算獎金而計(jì)算的方式，造成激勵效果明顯下降。
三、激勵陷阱對策建議
面對醫(yī)院績效工資制度中存在的陷阱，如何進(jìn)行規(guī)避和防范，是擺在醫(yī)院管理者面前必須面對的話題，不可回避，提出對策建議：
1.策略一：設(shè)定合理的固定薪酬與浮動薪酬的比例
醫(yī)院基本工資制度一般參照事業(yè)單位工資制度，基本工資中包含一定比例的績效工資，這部分績效工資應(yīng)劃入績效工資部分與績效獎金合并，提高浮動薪酬占比。
2.策略二：開展崗位價值評價
鑒于醫(yī)院科室崗位的不同，差異性較大，應(yīng)該建立科室風(fēng)險價值以及崗位價值的評價，開展工作分析，對科室及崗位進(jìn)行相對價值評價，通過價值評價，實(shí)行定編定員，開展績效工資預(yù)算測算。
3.策略三：制定科室二次分配指導(dǎo)意見
針對科室績效工資二次分配中出現(xiàn)不公狀況，醫(yī)院統(tǒng)一制定科室績效工資二次分配指導(dǎo)意見，由各科室提出科室二次分配辦法，形成科室決議，提交醫(yī)院績效管理辦公室，每月科室提供績效考核意見，由醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放績效工資，即保證了科主任的權(quán)利，同時也規(guī)避科主任二次發(fā)放獎金過程中的不透敏不公開現(xiàn)象，便于醫(yī)院宏觀調(diào)控。
4.策略四：設(shè)計(jì)合理的績效考核體系
通過合理的指標(biāo)帥選，選擇共性的關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)計(jì)科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重分值，建立績效指標(biāo)考核體系，建立績效工資的調(diào)控制度。并把日常的績效考核廣泛應(yīng)用到員工晉升等各方面。
5.策略五：建立正常增長機(jī)制
醫(yī)院績效工資制度，在總額控制的同時，應(yīng)建立正常增長機(jī)制，沒有應(yīng)有合理的增長，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，效益的提高，每年應(yīng)制定合理的增長比例，抵消物價上漲的壓力，充分調(diào)積極性。
6.策略六：精神與物質(zhì)激勵并重
在重視物質(zhì)激勵同時，要廣泛使用精神激勵，尊重員工的創(chuàng)造性和能動性，肯定他們的勞動付出，讓他們有尊嚴(yán)的生活，營造較好的工作環(huán)境氛圍。
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