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常務(wù)總經(jīng)理工作述職報告

時間:2024-08-05 22:39:19 資料大全 我要投稿
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常務(wù)總經(jīng)理工作述職報告

常務(wù)總經(jīng)理工作述職報告

常務(wù)總經(jīng)理工作述職報告

如何履行常務(wù)總經(jīng)理角色;

我今年的工作壓力非常大,集團公司工作量是海量的,在總經(jīng)理不到位的情況下,我以總經(jīng)理的崗位要求要求自己,把集團6家公司看作一盤棋,統(tǒng)籌安排整體推進,在董事長的逐項授權(quán)下開展具體工作,扛著重重壓力,始終堅持公司利益高于一切,一邊解決公司發(fā)展中的新問題,一邊處理以前遺留的老問題,從房地產(chǎn)公司的基礎(chǔ)建設(shè)從無到有點滴做起,以公司年度目標達成為方向,以公司團隊建設(shè)為重點,以公司體系建設(shè)為保障,以公司日常管理為基礎(chǔ),展開集團公司的工作,通過自己的努力去解決公司發(fā)展中的幾個問題:內(nèi)外部資源整合問題,內(nèi)部團隊建設(shè)問題和制度流程體系的完善,

常務(wù)總經(jīng)理工作述職報告

。10月份以后,總經(jīng)理到位,我調(diào)整自己的角色,我的工作以圍繞協(xié)助總經(jīng)理工作,參與公司經(jīng)營生產(chǎn)管理與決策展開。

  本部門或本公司年度內(nèi)部管理及團隊建設(shè)情況;

(一)內(nèi)部管理工作

1、制度建設(shè):作為常務(wù)副總,面對公司多項目管理的實際需要,我積極推進公司內(nèi)部制度流程建設(shè)工作,在年初即定2011年為公司制度建設(shè)年,希望通過一年打基礎(chǔ),二年做完善,三年成系統(tǒng)的制度建設(shè),完成公司三級業(yè)務(wù)流程的建設(shè),今年在公司內(nèi)部初步建立了一些應(yīng)急的制度。

2、業(yè)務(wù)理順:并在實際工作中,我積極引進人才,我主張解決問題從源頭抓起,從模板建設(shè)防范風(fēng)險,合同管理規(guī)范經(jīng)營,通過成本管理逐步解決公司原來的遺留問題,根據(jù)公司發(fā)展的情況不斷探索新的盈利模式,

(二)團隊建設(shè)工作:

2010年5月我初到公司時,公司房地產(chǎn)專業(yè)人員非常缺乏,到2011年底,通過我的努力完成了總部高層隊伍的建設(shè),通過招聘面試2010年11月份,產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)到崗,2011年1月人力行政總監(jiān)到崗,4月營銷總監(jiān)到崗,6月工程總監(jiān)到崗,7月份董事長引進財務(wù)總監(jiān),而在年初我就安排行政部與獵頭公司,簽訂了高級人才引進的合作協(xié)議,10月份楊總正式到崗就職,至此完成了集團總部的人員組織工作,

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常務(wù)總經(jīng)理工作述職報告》(http://www.stanzs.com)。

另外,完成了南召公司項目總經(jīng)理,內(nèi)黃公司常務(wù)副總等項目高管的招聘。

對公司的團隊建設(shè)工作,我做的工作還很有限,雖然我屢次在各種會議中提出“樹正氣,講效益,公司利益高于一切”,在工作我始終是以身作則,影響了公司一批想干好工作的同志,他們也是默默奉獻,點滴做起,任勞任怨,公司的基礎(chǔ)建設(shè)才得以初步達成。

年度目標管理情況;

2011年集團公司年度銷售金額是6億,總銷面積21.2萬平米。到三季度末據(jù)各下屬公司實際情況調(diào)整目標為:銷售目標3.28億,銷售面積為 16.97萬平米,(因龍湖,蘭考兩項目未開建);實際實現(xiàn)銷售收入:2.73 億;總銷售面積: 11.3萬平米。

雖然整體完成的情況不理想,有受到大環(huán)境影響的因素,更有公司經(jīng)營戰(zhàn)略布局的問題,但是為達成目標,我?guī)ьI(lǐng)集團剛剛創(chuàng)建的團隊為年度目標達成努力,在人員少任務(wù)重的情況下,為項目公司解決我所能解決的所有問題,包括召開各種類型業(yè)務(wù)會議、實操完成各項目公司的招采和預(yù)結(jié)算工作、制定加快項目推進促進生產(chǎn)力發(fā)展的政策和制度,安排各口專業(yè)人員的多次下項目支援、內(nèi)外部資源的整合和引入等。

  目前存在的問題及今后努力的方向。

(1)關(guān)于執(zhí)行力

公司6--10月份的浮夸風(fēng):認真反思我的工作,有些事情出現(xiàn)有我的責(zé)任,比如北大縱橫化費公司大量的人力、物力、財力,耗時半年時間做的無法使用的半成品制度,不僅沒有對公司的規(guī)范化管理起到推進作用,反而起到了很大的副作用,這里有我整體高度不夠的原因,也有發(fā)現(xiàn)問題沒有及時處理,發(fā)現(xiàn)咨詢公司實際駐場工作人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)差、發(fā)現(xiàn)階段性成果不能合格時、發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部個別人員能力及專業(yè)度不夠卻越權(quán)指揮,越級匯報,我沒有及時制止工作的推進和方向的調(diào)整,最終造成咨詢公司的工作重心嚴重偏離,大搞浮夸風(fēng),即造成了他們的工作結(jié)果不合格也造成公司內(nèi)部人心思動不安工作。

有些人員德薄而位尊是造成這次浮夸風(fēng)的根本。以后再有類似情況出現(xiàn),應(yīng)該嚴格按照公司的管理層級進行管理,不能允許相關(guān)人員越權(quán)行事,對自己的分管的工作要加強執(zhí)行力,既定目標要加強監(jiān)督把控,把問題消滅在萌芽中。

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