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企業(yè)并購整合學習心得
當我們受到啟發(fā)，對生活有了新的感悟時，馬上將其記錄下來，通過寫心得體會，可以幫助我們總結積累經(jīng)驗。相信許多人會覺得心得體會很難寫吧，以下是小編整理的企業(yè)并購整合學習心得，歡迎大家分享。
企業(yè)并購整合學習心得1
一些企業(yè)在發(fā)生合并、分立之時，常常置自身的義務和職工的權利于不顧，借機推脫責任，草菅職工權益。如此，自然是引火燒身，當職工奮起維權，在法律面前，這些企業(yè)也不得不為自身的行為“買單”。
20xx年1月小曼與A股份有限公司簽訂了一份勞動合同，合同約定，勞動合同的期限是5年，但是，20 年10月，A公司經(jīng)營不善瀕臨破產(chǎn)，后A公司被B公司吸收合并。但是在公司合并之后，B公司強行變更小曼等人的勞動合同，致使他們的崗位、薪酬變化很大且毫無選擇余地。
小曼等人懷疑公司這樣的做法于法無據(jù)，于是想向律師咨詢一下有關公司合并后，職工勞動合同的變更問題。以及時向勞動仲裁委員會申請仲裁來維護自己的合法權益。
律云律師觀點：
公司是勞動合同上的重要內(nèi)容，它是勞動權利義務的'履行主體之一。公司的變化分為兩類：一類是非實體變化，一類是實體變化。
非實體變化是公司信息的變化，比如公司的名字變更，法定代表人變更，這些不會對公司實體產(chǎn)生什么影響。根據(jù)《勞動合同法》第三十三條：“用人單位變更名稱、法定代表人、主要負責人或者投資人等事項，不影響勞動合同的履行�！彼�，針對非實體變化，無需簽署變更協(xié)議，員工與公司之間的勞動合同是繼續(xù)有效的。
實體變化包括公司合并、分立。公司合并指兩個或兩個以上的公司共同組成一個公司的法律行為;公司分立則指一個公司分成兩個以上的公司。吸收合并是指公司接納其他公司加入本公司，接納方繼續(xù)存在，加入方解散。
根據(jù)《勞動合同法》第三十四條規(guī)定：“用人單位發(fā)生合并或者分立等情況，原勞動合同繼續(xù)有效，勞動合同由承繼其權利和義務的用人單位繼續(xù)履行。”這說明通常情況下，原先簽訂的勞動合同可以繼續(xù)履行，沒有必要重新簽訂。但是值得注意的是，無論是合并還是分立，如果原先簽訂勞動合同的公司在合并分立后會被注銷，員工最好還是在公司被注銷前簽署協(xié)商解除勞動關系的協(xié)議，再與新公司簽訂勞動合同。
企業(yè)并購整合學習心得2
資本運營是指以利潤最大化和資本增值為目的，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其它企業(yè)、部門的資本進行流動與重組，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結構的動態(tài)重組，以達到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運作行為。并購是企業(yè)的重大決策，并購并不是買賣產(chǎn)品，而是買賣公司。
在課堂上，崔老師用人生的婚姻作比喻形象生動地講解了《企業(yè)并購與融資》一課。頗有收益的'：
一、認識到企業(yè)并購能帶來經(jīng)營協(xié)同、技術協(xié)同及財務協(xié)同。
二、多數(shù)的企業(yè)家都有這樣的想法：我的公司要上市，要做強做大。其實，企業(yè)并不一定要做大做強，要適可而止就好，即剛好就收。也就是說決定選擇何種鞋子的根本要素是腳的大小，決定企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略的根本要素是人的素質。每個企業(yè)都應有自己獨特的資源優(yōu)勢、能力優(yōu)勢及環(huán)境優(yōu)勢，也都應該有屬于自己的經(jīng)營之路。
三、任何企業(yè)并購后的整合，都要取得文化上的重組和認同。對于企業(yè)而言，僅僅實現(xiàn)對目標企業(yè)的組織并購是遠遠不夠的，還需要對目標企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、制度、人力資源和文化等所有企業(yè)要素進行進一步的整合重組，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預期的效益，才算真正實現(xiàn)了并購的目標;并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。不成功的交易在整合期間就會露出端倪。根據(jù)第三方機構對并購失敗案例的調(diào)查，有50%以上是因為缺乏或不重視對融資的有效整合，而其中85%以上又與人力資源于并購有關;有資料顯示，企業(yè)并購后如果不對員工進行有效的整合，在并購的第一年中，有47%的被并購企業(yè)高管人員將辭職，三年之內(nèi)，將有72%的骨干員工最終選擇離職。故企業(yè)是否并購真是慎之又慎。
四、值得深思的是：是否有錢有權就可以“君臨天下”?一種落后文化或許可以用財富或武力從形式上“征服”一種先進文化，但最終的贏家卻還是后者。近年來，中國企業(yè)的跨國并購之所以屢遭敗績，根源就在于此。“百年老店”更是廖廖無幾。這對所有的企業(yè)敲響了警鐘。
企業(yè)并購整合學習心得3
一、企業(yè)并購文化整合
1.價值觀。歐洲員工基本上是按章辦事，按照設定的工作職責、工作計劃和工作流程有序地安排工作。薪酬不是歐洲大部分員工首要考慮的因素，由于歐洲各個國家或地區(qū)的薪酬差異不大，員工更加希望能夠在家庭居住地附近尋求穩(wěn)定的工作崗位。因此，對于企業(yè)之間的并購，更加關注新股東是否具備企業(yè)整合的能力，是否可以將企業(yè)持續(xù)經(jīng)營下去。不愿意看到的情況是股東為了短期利益，而頻繁將企業(yè)進行換手交易。而中國員工更多考慮的是薪資待遇。由于中國仍屬于發(fā)展中國家，地域范圍廣，地方經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展水平差距較大，許多企業(yè)出于快速發(fā)展的考量，高薪挖角的現(xiàn)象較為普遍，從而造成有價值的企業(yè)員工跳槽較為頻繁的現(xiàn)象。
2.思維方式。歐洲員工在做事之前，首先需要了解做這件事項的目的，為什么需要做，是不是一定要做，然后才開始思考解決問題的方法。認為只有明白了做事情的目的，才能夠更好地完成所要求的'工作。而中國員工在接到一項工作前，更多的是考慮如何快速完成上級交代的事項，缺乏對事項通盤考慮的習慣。
3.溝通方式。歐洲員工在表達個人想法時，采取的是較為直接的方式。而中國員工表達個人意愿時更愿意采取婉轉的方式，間接表達自己的想法。
二、企業(yè)并購資源整合
1.供應鏈的整合。并購后的供應鏈整合是指通過對雙方企業(yè)供應鏈之間的相關流程和節(jié)點進行有效的整合，以提高并購企業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)的整體績效。并購前雙方企業(yè)都有自己的供應鏈，可能相互交叉形成競爭或互補關系，也可能互不隸屬形成平行關系。并購后由于企業(yè)內(nèi)外資源的整合，生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品發(fā)生變化，需要對原有的供應鏈進行整合。供應鏈的整合主要包含采購渠道、制造流程、物流平臺和質檢能力等方面的整合。
2.專利技術及研發(fā)資源的整合。并購后的專利技術及研發(fā)資源整合，是指共享雙方企業(yè)原有的產(chǎn)品專利技術、研發(fā)能力和管理水平，通過發(fā)揮國內(nèi)企業(yè)的制造、組裝優(yōu)勢，國外企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力，進行整合，從而提高企業(yè)在全球價值鏈中的競爭地位。N企業(yè)的經(jīng)營范圍主要是為全球領先汽車制造商及供應商設計、開發(fā)及生產(chǎn)先進緊固件產(chǎn)品，并向客戶提供增值工程及供應鏈產(chǎn)能及服務。汽車零部件領域核心競爭力主要集中在國外，必須借助國外的資源和平臺，對研發(fā)、生產(chǎn)、配套方面需要進行全球化的定位。汽車零部件是平臺化管理，主機廠會考察企業(yè)是否具備全球配套、全球同步開發(fā)能力。通過并購N企業(yè)，可以提升P集團的綜合實力。
3.市場資源的整合。主要包含品牌、銷售網(wǎng)絡和客戶資源的整合。雙方企業(yè)利用品牌的影響力，通過共享產(chǎn)品分銷渠道和客戶資源，打造產(chǎn)品一條龍服務，為客戶提供更加綜合的產(chǎn)品服務。
4.財務資源的整合。并購后的財務資源整合是指雙方企業(yè)共享資金池、籌資渠道以及籌資的優(yōu)惠政策，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務資源的優(yōu)化配置。
三、企業(yè)并購管理整合
由于并購雙方所處不同的地域，監(jiān)管機構的要求也不盡相同，并購完成后，需要深入了解雙方監(jiān)管機構的要求，如證監(jiān)會、聯(lián)交所、國資委、稅務局、控股公司等，以建立穩(wěn)定的業(yè)務管理模式、工作流程與解決問題的機制。在并購完成后的初期，雙方企業(yè)各個職能部門需指定一名核心成員作為業(yè)務整合對接人，以方便企業(yè)能夠快速、準確地了解雙方的政策和要求。
企業(yè)并購整合學習心得4
聽了崔凱老師的《企業(yè)并購實務》，老師從資本的游戲規(guī)則，并購程序與關鍵點，盡職調(diào)查的玄機，合同協(xié)議的關鍵點，如何進行企業(yè)估值，整合與重級：協(xié)同效應，全面的講述的企業(yè)并購的理念、方法及實務操作。由于內(nèi)容較多，這里不一一的復述。學習過程中我的一些個人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績評估。不能只限于企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)的獲利能力。而更應該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購也好，擴張也好，可以拿出來的竟爭的優(yōu)勢是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟爭力。一個不太恰當?shù)谋扔鳎瑯拥膬蓚�家庭結構，父輩的實力也是相當，可兩個不同的兒子，那就有很大的竟爭力差異。
二、判斷是否投資的關鍵點是評估企業(yè)的未來價值，而不是企業(yè)的現(xiàn)時報表、經(jīng)營數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的`氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)。如企業(yè)是繳進型的、穩(wěn)健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發(fā)展。
四、中介機構的報告不能作為你的重要判斷依據(jù)。我們在作收購判斷時，不要指望中介機構能結出最終的答案。因為，中介機構很容易走進數(shù)據(jù)的誤區(qū)，為統(tǒng)計數(shù)據(jù)而統(tǒng)計數(shù)據(jù)。作好并購評估，我們應該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價值。
五、產(chǎn)業(yè)價值的評估應該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應該關注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設計和未端的營銷、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國內(nèi)作的較好的有華為---技術(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰(zhàn)略)。
六、關注即時現(xiàn)金流。我們每個月都出具報表和分析。報表出來了，我們就說這個那么努力怎么才這些一點成績，分析之后，我們才知道原來問題出在這里，如果在日常運作中能及時發(fā)現(xiàn)，第一時間作出調(diào)整等等。這種事后的統(tǒng)計，讓我們身受其害，錯失機會。即時關注現(xiàn)金流向，分析它，應該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購和作資本運作時，我們應該“廣交朋友”，這跟人應該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運作困局的無限法寶。
企業(yè)并購整合學習心得5
企業(yè)并購后的整合，是指收購方獲得被并購企業(yè)的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營控制權后，對企業(yè)資源要素進行整體系統(tǒng)性安排，使彼此資源更好的被利用，使并購后的企業(yè)按既定的并購目標和戰(zhàn)略開展經(jīng)營，具體從以下五個方面著手：
一、戰(zhàn)略整合
所謂企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。企業(yè)并購后，并購企業(yè)要根據(jù)并購雙方的具體情況和外部情況，將被并購企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或者說是對并購后的企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應，這就是戰(zhàn)略整合。
戰(zhàn)略整合的重點就是要從并購后的企業(yè)所有業(yè)務中進行戰(zhàn)略上的重新組合，找出從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，構成企業(yè)長期主要盈利能力的、相對獨立的經(jīng)營領域的戰(zhàn)略業(yè)務重組，圍繞核心能力構筑和培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。
在戰(zhàn)略整合管理過程中，需要識別出并購雙方在獨特的資源、技能和知識各要素之間的互補性�？梢酝ㄟ^調(diào)整經(jīng)營策略、組織現(xiàn)金流及進行資產(chǎn)置換等方式，將不具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素剝離，對具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素重組整合，當然，剝離是要以不影響戰(zhàn)略性資產(chǎn)發(fā)揮作用為前提原則的。
戰(zhàn)略整合成功的案例：一場雙贏的并購―強生并購大寶
大寶在中國是一個耳熟能詳?shù)幕瘖y品品牌，它主要是面向低端化妝品市場，利潤空間小，產(chǎn)品結構單一，雖然產(chǎn)品銷量在國內(nèi)護膚品企業(yè)中名列前茅，但在整個中國化妝品市場的份額并不高。20xx年，美國強生出資23億元購買了大寶全部股份，這次并購是一場雙贏的并購，成功的關鍵點在于戰(zhàn)略整合成功。第一，大寶系列化妝品從1985誕生，經(jīng)過多年的錘煉，是一個被眾多客戶認可、具有相當知名度和美譽度的優(yōu)秀品牌，但在中國化妝品市場競爭日趨激烈的年代，遇到了發(fā)展的.瓶頸，這次并購，大寶可以獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金、研發(fā)和管理等支持，可以繼續(xù)提升品牌的形象。第二，美國強生在中國化妝品市場的綜合占有率不高，其在中國化妝品市場的開拓和培育方面，遠遠落后于寶潔、聯(lián)合利華等著名企業(yè)，通過和大寶并購可以快速改變其在中國化妝品市場的困境。第三，大寶產(chǎn)品定位低端，在二、三級及農(nóng)村市場擁有良好的口碑，強生產(chǎn)品定位中高端，渠道網(wǎng)絡集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補融合。借助大寶，強生可以更迅速、更有效的開拓中小城市和農(nóng)村市場。第四，并購后公司在戰(zhàn)略上繼續(xù)保留大寶品牌，其產(chǎn)品的市場占有率逐年穩(wěn)步上升。
二、管理整合
收購方實施一宗并購是否能實現(xiàn)并購前預估的潛在價值，除了取得對被并購方的控制權外，并購后的企業(yè)還需要步入正常的經(jīng)營軌道，依賴持續(xù)的經(jīng)營來創(chuàng)造持續(xù)的價值。這就要求將企業(yè)所有的理念、制度、組織、活動等歸結在一個管理系統(tǒng)之下，發(fā)揮最大作用。
管理整合是指在企業(yè)并購后，系統(tǒng)全面思考影響管理效果的各要素，并對這些要素進行整體設計、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)控制，以確保預期并購目標實現(xiàn)的過程。管理整合包括管理思想的整合、管理制度的整合及管理機制的整合。
三、人力資源整合
在企業(yè)并購整合過程的諸多困難中，人力資源整合是最棘手的問題之一，人才是立業(yè)之本，人員是企業(yè)的筋，傷筋則動骨，甚至會動企業(yè)的元氣。所以，企業(yè)在并購后，要進行人力資源整合，要依據(jù)戰(zhàn)略和管理的調(diào)整，引導企業(yè)內(nèi)各成員的目標與企業(yè)目標朝同一方向靠近，使人力資源的使用達到最優(yōu)配置。
當年惠普并購康柏，聯(lián)手向IBM和戴爾發(fā)出挑戰(zhàn)。單從戰(zhàn)略角度看，是一種尋求市場競爭優(yōu)勢的明智之舉，但在并購之后卻優(yōu)勢難顯，主要是由于人力資源整合之難。合并之初，康柏方面就對菲奧莉娜出任CEO心存不滿。菲奧莉娜上任后大范圍調(diào)整高管人員，就在她被解雇前夕，她還解除了包括惠普銷售總監(jiān)在內(nèi)的三名高層官員的職務。慣用解雇利劍的她卻終被解雇，這凸顯出并購中人力資源的整合之痛。
并購整合的過程中企業(yè)要慎重決定管理層和員工的去留，營造和諧的工作氛圍，這有利于留住人才，達成預期并購目標。
四、文化整合
文化整合在并購整合中占據(jù)最核心的地位，許多研究表明，并購整合的最大障礙來自于一體化過程中不同企業(yè)文化沖突。文化整合就是企業(yè)并購后要將相異或矛盾的文化特質在相適應后形成一種和諧的、更具生命力和市場競爭力的文化體系。
文化整合首先要分析并找出雙方企業(yè)文化上的異同點，找出文化整合的主要障礙，確立并購后企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，在繼承、溝通、融合的基礎上創(chuàng)新企業(yè)文化。
20xx年華潤集團啟動并購華源集團，20xx年初華潤就在華源內(nèi)部開展一場“思想整風運動”――使其員工接受“行動學習”培訓，通過這場頭腦風暴使華源員工認識理解華潤文化，為對接和融入華潤做思想準備。這些文化層面的整合，打造了團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力，鼓勵華源中高層認真思考華源和華潤的差距及改進措施，有利于實現(xiàn)雙方企業(yè)文化、管理制度、業(yè)務體制的對接，助推并購成功。
五、財務整合
財務整合，是指收購方對被并購企業(yè)的財務制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按收購方的財務制度運營，最終達到對并購后企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務活動實施有效管理和實現(xiàn)收益最大化的目的。具體包括對財務管理目標、會計人員及組織機構、會計政策及會計核算體系、財務管理制度體系、存量資產(chǎn)、資金流量、業(yè)績評估考核體系的整合。財務整合涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，需要運用策略，剛柔并濟。
并購整合是一門具有理論和實踐意義的藝術，把并購各方的各種資源進行有效的整合是并購成功的關鍵，是完成預定并購目標的必經(jīng)之路。
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