北大縱橫合伙人制度

王璞是北大縱橫的領(lǐng)袖，為了將北大縱橫做大做強(qiáng)，他說服股東們放棄股權(quán)分紅(包括他自己20%的股權(quán))，不當(dāng)董事長，而推選張峰女士擔(dān)任董事長，2009年，他宣布辭去總裁職務(wù)，并取消這一崗位，原總裁職權(quán)由六個(gè)管理委員會(huì)承擔(dān)，從此以后，他在經(jīng)營管理上有什么想法，他就要說服相關(guān)管理委員會(huì)采納，采用這么一個(gè)民主決策而不是總裁獨(dú)裁的治理模式，這樣做，效率沒有獨(dú)裁高，但實(shí)現(xiàn)了公司的平等和民主治理。王璞目前實(shí)際上是以北大縱橫的精神領(lǐng)袖角色在影響合伙人大會(huì)和各管理委員會(huì)的決策。

曾有位著名的上市公司老總說過一句話，做企業(yè)要么是財(cái)聚人散要么是財(cái)散人聚。北大縱橫采用的就是財(cái)散人聚的方法，股東放棄股權(quán)分紅，公司在項(xiàng)目管理中僅提取10%的營收用于行政運(yùn)作，各管理委員會(huì)的主任委員、委員和各咨詢中心的總經(jīng)理均沒有職務(wù)工資，除去稅率，咨詢項(xiàng)目組可以運(yùn)用分配高達(dá)80%--85%的項(xiàng)目收入。合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢顧問和市場人員的收入就可以高于國內(nèi)眾多的咨詢機(jī)構(gòu)同等職位。筆者在北大縱橫北京和上海辦公室訪問了二十多名合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢顧問和市場人員，幾乎所有人對此利益分配方案都是滿意的。

作為知識(shí)型人才，合伙人對公司的行政管理制度不可能全部100%認(rèn)同，但修訂之后的合伙人工作制度在盡可能消除行政管理制度對合伙人的負(fù)面影響：合伙人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任務(wù)完成后做一些與公司利益沒有沖突的事情。這個(gè)基本的工作任務(wù)是：“每個(gè)月完成10分的工作任務(wù)�！痹趫�(bào)刊上發(fā)表論文或采訪文章為1-3分，參與管理咨詢業(yè)和企業(yè)界的論壇等社會(huì)活動(dòng)為活動(dòng)1-3分，簽署的咨詢合伙每回款1萬元為1分，在公司的網(wǎng)站上建立博客并發(fā)展文章每個(gè)月1分，向公司推薦新人合伙人為10分，推薦顧問為1分。

縱觀北大縱橫的合伙人制度，可以用以下詞語來形容：“這是一個(gè)學(xué)自麥肯錫等國際咨詢機(jī)構(gòu)但具有鮮明中國特色、成效明顯但其他機(jī)構(gòu)無法學(xué)習(xí)復(fù)制因此可以說是空前絕后的一個(gè)合伙人制度”。

合伙人制度是泊來品，但經(jīng)北大縱橫這么一演繹，加入中國特色元素，就和國際咨詢界的合伙人制度有所差異了。這一制度成效是非常明顯的，北大縱橫的合伙人總?cè)藬?shù)高居中國本土管理咨詢業(yè)榜首就是明證，但在公司法柜架中上實(shí)施這么一個(gè)類似于非贏利機(jī)構(gòu)的管理模式，顯然是無法復(fù)制和推廣的，因此，北大縱橫合伙人制度不僅是前無先例的也注定是后無隨者的------北大縱橫整出個(gè)空前絕后的模式出來了。其中最關(guān)鍵之處，就是在公司中具有強(qiáng)大影響力的王璞說服了股東們將目標(biāo)指向做一個(gè)具有強(qiáng)大競爭力和國際影響力的大型咨詢企業(yè)，在此理念下，合伙人團(tuán)隊(duì)將咨詢工作和公司經(jīng)營當(dāng)成一項(xiàng)偉大的事業(yè)，也就在在意區(qū)區(qū)股權(quán)紅利了。

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