對現(xiàn)場現(xiàn)物原則的思考

"在制造業(yè)， 數(shù)據(jù)當(dāng)然重要，但是， 我認(rèn)為最重要的是事實(shí)。對大野耐一的這句話， 我們應(yīng)該如何理解呢？不少人也許會(huì)感到困惑， 數(shù)據(jù)和事實(shí)有何區(qū)別？ 為何事實(shí)比數(shù)據(jù)更重要呢？ 記得3年前，有一次和一位美國工程師探討，他自豪地談到他們公司配備了世界一流的制造過程數(shù)據(jù)采集和分析系統(tǒng)，因此他們的管理水平也是世界一流的，我提出一個(gè)觀點(diǎn)， 光有數(shù)據(jù)還不夠， 還必須有事實(shí)，他詫異地問道：數(shù)據(jù)和事實(shí)有區(qū)別嗎？六西格瑪不是以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)嗎？在我的解釋之下， 他終于非常信服地接受了這個(gè)觀點(diǎn)， 并坦率承認(rèn)他們公司過于依賴數(shù)據(jù)和報(bào)告， 而忽略了現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)。 那么， 數(shù)據(jù)和事實(shí)的區(qū)別究竟在哪里呢？ 讓我們來分析一下： 從上面圖示可以看到，從現(xiàn)場，到報(bào)告，到數(shù)據(jù)，其包含的信息量依次遞減。 如果說現(xiàn)場實(shí)際情況代表了整體情況（所有的大量的細(xì)節(jié)的鮮活的信息）， 那么報(bào)告可能只代表了其中一個(gè)面（一部分信息），而數(shù)據(jù)更只是一個(gè)點(diǎn)。 這個(gè)點(diǎn)是一個(gè)一個(gè)高度概括的點(diǎn)（KPI）， 它對整體情況有一定的代表意義， 但沒有充分的指導(dǎo)意義，它是我們決策的必要條件，但不是充分條件， 因?yàn)樗�往往只揭露了冰山之一角�?如果我們分析和決策， 是根據(jù)不完整， 不準(zhǔn)確的信息為依據(jù)的，那么很有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果，即使成功， 那也有可能是僥幸的。 舉個(gè)例子來說吧，有一個(gè)真實(shí)的故事，曾有一個(gè)工廠總經(jīng)理，在月度部門評估中，看到人事部門的一個(gè)KPI數(shù)據(jù)，月度人員流失率顯示為15%，感到震驚， 于是又要求人事部提交了分析報(bào)告，在此報(bào)告中，人事部分析員工離職的最主要原因是對工資不滿，所以建議提高薪水。根據(jù)此報(bào)告，總經(jīng)理準(zhǔn)備給員工普遍加薪。碰巧，在此決定尚未宣布前，總經(jīng)理遇到了我，征求我的意見。我建議他親自到工廠現(xiàn)場各車間各宿舍調(diào)查實(shí)際情況，多找一些工人好好談一談，包括即將離職的工人，人數(shù)要足夠多要有代表性。結(jié)果，調(diào)查的結(jié)果令人大跌眼鏡，在隨機(jī)訪談的工人中，95%的工人表示，他們對目前薪水基本滿意，但是對公司的管理水平深感失望，因?yàn)橐惶斓酵肀恢鞴芰R得狗血噴頭，整天沒有好心情，此外公司用人唯親，獎(jiǎng)懲不明，無法調(diào)動(dòng)人的積極性，這才是員工紛紛離職的根本原因。最后這位總經(jīng)理根據(jù)自己親自調(diào)查的結(jié)果，調(diào)整了管理方法，建立了正面激勵(lì)為主，負(fù)面激勵(lì)為輔的領(lǐng)導(dǎo)文化， 同時(shí)建立用人唯賢的制度，3個(gè)月后，這個(gè)公司的員工離職率顯著下降。 如果這位總經(jīng)理沒有實(shí)行現(xiàn)場現(xiàn)物原則去調(diào)查現(xiàn)實(shí)情況，而只是盲目依賴數(shù)據(jù)和報(bào)告，能解決根本問題嗎？ 在這個(gè)例子里，僅僅提高工資或許在短期內(nèi)能在一定程度上緩解問題， 但是，不解決根本問題，提高管理水平和員工的整體滿意度，員工離職率必定將再度上升。 只根據(jù)事實(shí)或經(jīng)過證實(shí)的信息進(jìn)行思考和決策 -這是精益管理的一個(gè)重要原則， 是精益大廈的基礎(chǔ)之一， 也是A3報(bào)告的前提。有些公司在廣泛實(shí)行現(xiàn)場現(xiàn)物之前， 就盲目推行A3報(bào)告，要求所有的報(bào)告都用一張A3紙來總結(jié)呈現(xiàn)，這樣做的結(jié)果是，很多復(fù)雜的問題被簡化， 由于領(lǐng)導(dǎo)者沒有到現(xiàn)場了解實(shí)際情況，僅憑一張A3紙的文字描述就做出決策， 這樣的決策質(zhì)量可想而知。所以，如果沒有在各級領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)行現(xiàn)場現(xiàn)物，做出的A3報(bào)告就只是空中樓閣。A3報(bào)告必須和現(xiàn)場現(xiàn)物相鋪相成。 數(shù)據(jù)和報(bào)告可能代表結(jié)果， 但他們不能顯現(xiàn)每天的實(shí)際流程細(xì)節(jié)。KPI指標(biāo)管理是必須的，但也是不夠的， 更好的管理方式是： 現(xiàn)場現(xiàn)物 + A3報(bào)告 + 方針管理（包含KPI） 在時(shí)間允許的情況下， 各級領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能地實(shí)行現(xiàn)場現(xiàn)物， 親自到現(xiàn)場查看實(shí)際情況， 以獲得第一手資料， 而不是經(jīng)過處理的二手報(bào)告和數(shù)據(jù)。當(dāng)然，頻率也要根據(jù)實(shí)際情況而定，對關(guān)鍵的， 復(fù)雜的問題和能力不足的人員， 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強(qiáng)現(xiàn)場現(xiàn)物檢查的頻率。反之， 針對次要的的，簡單的問題和能力充足的人員， 應(yīng)減少現(xiàn)場現(xiàn)物檢查的頻率。值得注意的是， 凡事物極必反，要把現(xiàn)場現(xiàn)物當(dāng)成是領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的一種積極幫助，而不是成為濫用職權(quán)一味挑剔尋刺的借口。不僅要發(fā)現(xiàn)問題， 也要發(fā)現(xiàn)閃光點(diǎn)，一般情況下正面反饋要多于負(fù)面激勵(lì)。 理解現(xiàn)場現(xiàn)物并不難，難的是在每日工作中身體力行。記得北京的一位高管，在學(xué)習(xí)了現(xiàn)場現(xiàn)物原則以后，立即到現(xiàn)場調(diào)查庫存，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)與現(xiàn)實(shí)的巨大偏差，隨后為公司節(jié)約了幾百萬的現(xiàn)金流。 相反， 另外的一位國外精益經(jīng)理，在實(shí)行了精益十年后，在規(guī)劃新廠房時(shí)，只知紙上談兵，卻從不記得要去現(xiàn)場實(shí)際場地查看。 精益就是這樣，知易行難，易學(xué)難精， 需要在實(shí)踐中不斷反思和體會(huì)。那么， 當(dāng)我們遇到難題，感到束手無策，不知所措時(shí)， 該怎么辦呢？到現(xiàn)場去吧！！現(xiàn)場是一座金礦， 它充滿了問題， 充滿了浪費(fèi)， 同時(shí)也充滿了解決問題，挖掘潛力的巨大機(jī)會(huì)。正如大野耐一所說，"與其在辦公室里冥思苦想，還不如站在現(xiàn)場的角落，，接受直接的感官刺激，獲得第一手的的管理信息！" 殷顯輝搟霸中國區(qū)高級精益顧問

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