項目經(jīng)驗教訓總結(jié)模板（精選8篇）

　　總結(jié)是指對某一階段的工作、學習或思想中的經(jīng)驗或情況進行分析研究，做出帶有規(guī)律性結(jié)論的書面材料，他能夠提升我們的書面表達能力，快快來寫一份總結(jié)吧�？偨Y(jié)怎么寫才是正確的呢？以下是小編整理的項目經(jīng)驗教訓總結(jié)模板，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　項目經(jīng)驗教訓總結(jié) 篇1

　　一、完成的主要工作任務：

　　4月份為項目銷售的準備期，具體工作內(nèi)容包括：

　　1、前期準備工作計劃：制定至售樓中心全面啟用前的各項準備工作計劃并依照其執(zhí)行。

　　2、人員培訓：對銷售人員進行房地產(chǎn)知識、銷售知識培訓，并加強銷售員對項目情況的熟悉和進行深入分析、了解。

　　3、廣告宣傳：對項目的廣告資源進行收集、調(diào)查，制定廣告宣傳方案、措施并予以落實。

　　4、售樓部裝飾：完成售樓打包方案并配合完成售樓部的裝飾。

　　5、營銷活動及售樓中心正式啟用：完成售樓中心揭幕活動準備工作及圓滿舉行活動，售樓中心正式啟用。

　　6、銷售工作資料準備：銷售日常工作用文件資料準備，制定銷售管理制度、銷售政策。

　　以上工作的完成將項目推進到銷售階段，為項目的'銷售奠定基礎(chǔ)。

　　二、前期工作存在的主要問題：

　　1、工作計劃缺乏整體性的步驟和計劃：

　　因項目的營銷工作計劃及措施不受開發(fā)商的采納，受其影響和限制原有的營銷計劃全部需要調(diào)整。由于現(xiàn)在銷售政策不明確，無法對整體的營銷計劃做出調(diào)整，也不能即時地制定階段性的銷售工作計劃，使銷售工作缺乏指導性綱領(lǐng)。

　　2、工作銜接困難：

　　在廣告宣傳措施落實和售樓中心揭幕活動準備工作中出現(xiàn)的工作銜接對象不準確及中間過程過長，嚴重影響了相關(guān)工作的效果和效率，對銷售工作造成一定的影響。

　　3、項目的銷售工作存在的主要問題：

　　(1)廣告、宣傳：

　　廣告宣傳的力度不夠。目前項目的廣告宣傳局限于大英縣，沒有輻射到購買力較強的周邊區(qū)域，如遂寧等主要銷售目標地。

　　(2)銷售環(huán)境：

　　由于項目為商業(yè)地產(chǎn)，一定的商業(yè)包裝和炒作必不可少，目前項目缺少商業(yè)氛圍，商業(yè)環(huán)境有待塑造。

　　三、對下階段工作的建議：

　　由于項目在下一階段正式進入銷售期間，對前期反映出的問題進行總結(jié)并制定調(diào)整措施，實現(xiàn)項目銷售的快速向前推進。

　　1、及時明確項目營銷售工作的整體規(guī)劃和具體政策;

　　2、制定階段性的銷售計劃和營銷活動規(guī)劃;

　　3、解決工作銜接問題。

　　項目經(jīng)驗教訓總結(jié) 篇2

　　本人做項目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

　　項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

　　1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

　　2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務干系方、項目建成后的運營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構(gòu)等。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的`利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的；

　　3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領(lǐng)導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

　　4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設(shè)備的準備，項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費的都是你的時間；

　　項目經(jīng)驗教訓總結(jié) 篇3

　　一、工程流程順序

　　招投標工作合同及相關(guān)協(xié)議簽訂組織整編項目經(jīng)理部項目管理竣工移交

　　二、具體工作

　　1、招投標工作

　　A、投標文件包括技術(shù)標及商務標兩大類。

　　B、技術(shù)標為整個工程的施工組織設(shè)計及安全文明設(shè)計。施工組織設(shè)計必須包括整個工程的各個分項，且應根據(jù)工程具體情況詳細設(shè)計，應盡可能采用新型技術(shù)工藝，減少不必要的浪費。安全文明設(shè)計主要包括工程各分項施工的安全文明，且應設(shè)計詳細，對工程當?shù)赜锌赡馨l(fā)生的緊急情況設(shè)計緊急預案措施，做到有案可依。技術(shù)標不得出現(xiàn)章句語病錯誤，更不得出現(xiàn)錯別字，否則會變成廢標。

　　C、商務標為工程經(jīng)濟專業(yè)人員根據(jù)建設(shè)單位提供的圖紙，依照國家規(guī)范以及公司自身實際情況編制而成的工程預算。商務標務必要做到精準，不能出現(xiàn)任何漏項、錯項、重復項，且工程各項預算總和要與報表總數(shù)準確一致，標底只以報表總數(shù)為準，避免出現(xiàn)不必要的麻煩。

　　D、商務標和技術(shù)標必須簽章裝訂完整，且密封包裝加蓋公章封存。標書必須在規(guī)定的時間內(nèi)遞交招標單位，開標時公司指定的注冊項目經(jīng)理（攜帶崗位執(zhí)業(yè)證書和身份證）必須到場，否則按廢標處理。

　　2、合同及相關(guān)協(xié)議簽訂

　　A、合同內(nèi)容包括工程概況、具體工作內(nèi)容、預付款進度款支付形式、如何竣工結(jié)算、明確雙方權(quán)利及義務、工程專用條款、如何解決爭議，以及國家規(guī)定的通用條款等。

　　B、補充協(xié)議是在工程施工進行中合同不足或不適用，進行的合同外的補充。

　　3、組織整編項目經(jīng)理部

　　項目經(jīng)理部以項目經(jīng)理室為中心，項目經(jīng)理室以下設(shè)置相應的配套部門，配套部門大致可分為技術(shù)部、施工安全部、成本部等。

　　a、項目經(jīng)理室設(shè)置項目經(jīng)理和項目總工；項目經(jīng)理對整個工程項目負責，要對工程進行有效的宏觀調(diào)控，同時確保與外單位的交涉及時順暢；項目總工主要是配合項目經(jīng)理具體安排各部門的工作，以及協(xié)助項目經(jīng)理與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等進行交涉。

　　b、技術(shù)部包含技術(shù)人員、資料員等，主要負責工程技術(shù)及資料方面的工作，要確保工程技術(shù)、資料要與工程施工同步。

　　c、施工安全部包含施工人員、安全人員等，主要負責工程施工現(xiàn)場的具體工作，依據(jù)項目經(jīng)理部的方針確保工程質(zhì)量、進度、安全及班組間協(xié)調(diào)；

　　d、成本部包含造價員、財務、材料員、倉管等，主要負責工程材料的量價控制，做好材料的及時采買、妥善保管、材料下發(fā)工作，以及工程款入賬和班組工程款發(fā)放工作，確保工程順利進行和工程成本控制。

　　4、項目管理

　　A、與建設(shè)單位簽訂總合同后，將工程預算總價中的各分項工程的工程量、人工費、材料費、機械費分別計算出來，然后根據(jù)這些費用來分別處置確定人工、材料、機械的單價，盡可能確保不超出整個工程的人工、材料、機械費用的總和，保證工程利潤。

　　B、單價確定

　　a、造價員將各分項工程的工程量以及工程款（人工費、材料費、機械費要區(qū)分開）計算出來。

　　b、項目經(jīng)理室根據(jù)造價員計算出的各分項的工程量和工程款，計算出單價，同時做好當?shù)氐氖袌稣{(diào)查，然后相互配合來確定班組的實際單價，與班組簽訂的施工合同要依據(jù)圖紙具體明細，不能有漏項、錯項、重復項，且合同中要明確各自的權(quán)利、義務和責任，且要具體確定班組中途變卦退場解決方案，如有班組想在中途退場，在退場結(jié)算前必須要求現(xiàn)場管理人員配合統(tǒng)計班組實際完成量，將為施工到位處具體統(tǒng)計出來，然后具體考慮如何結(jié)算，同時這也能確保后續(xù)班組順利進入施工結(jié)算；在材料和機械方面應盡可能地壓縮成本，在量價上都要進行壓縮，因為實際人工費太高班組單價往往會超出計算單價，超出的工程款就得靠在材料費和機械費方面節(jié)省出來，這樣才不至于超出成本而降低利潤額。

　　C、施工現(xiàn)場管理

　　a、項目經(jīng)理室要做好質(zhì)量、進度、安全的控制，制定出具體的工程施工計劃，使現(xiàn)場施工人員有方向、有目的的進行施工，同時要定時對工程施工實際情況進行總結(jié)，彌補不足、脫節(jié)之處，制定出下一步的具體方針；制定具體的獎罰制度，以便做到獎罰有據(jù)可依；編制各分項工程的安全及技術(shù)交底，以便現(xiàn)場施工人員施工有據(jù)。

　　b、技術(shù)部要配合好項目經(jīng)理室編制、收集、整卷各項施工資料，要做到與工程施工同步且不得遺漏；工程施工圖紙、變更及項目經(jīng)理室制定的各項文件要及時下發(fā)；對其他單位發(fā)放的文件及時上報；現(xiàn)場出現(xiàn)的技術(shù)難題要及時解決回饋，不得推諉，解決不了要及時上報；工程竣工要提前將各方面的`資料按要求收集、整卷。

　　c、施工安全部要切實管理好班組的每一個細節(jié)，切不可脫節(jié)、放縱，要依據(jù)項目經(jīng)理部制定的技術(shù)交底對班組進行交底、跟蹤、糾偏，減少不必要的失誤造成成本浪費。結(jié)構(gòu)施工時要提前進行復核，確保無遺漏、無偏差、無錯誤、無安全隱患，成品完成后要進行尺寸、軸線、標高復核，對出現(xiàn)的問題要及時的整改，該是誰的責任就由誰負責整改，如不及時要求班組整改日后將很難劃清責任，這也會造成不必要的成本浪費；建施施工時要對房間凈空以及門窗洞進行尺寸、標高進行復核，對施工工序要認真協(xié)調(diào)核查，做好成品保護盡量減少質(zhì)量缺陷，質(zhì)量缺陷越少、返工越少也就是在降低成本�，F(xiàn)場管理人員要依據(jù)項目經(jīng)理部的總體進度計劃部署，制定出具體的施工進度計劃，再安排班組進行有序的施工，這樣才能盡可能的縮短工期，壓縮成本。

　　d、材料員、倉庫管理員要確保工程施工材料的采買供應，同時也要控制好材料的發(fā)放、使用，不得多領(lǐng)、冒領(lǐng)，同時也要不定時的到現(xiàn)場查看，確保所領(lǐng)材料物盡其用，這樣才能盡可能地節(jié)約材料降低成本。

　　造價員、財務要做好月季度的成本預算及成本控制；要做好月季度的工程量及工程價款的核實統(tǒng)計，及時上報監(jiān)理、建設(shè)單位，這樣才能確保與建設(shè)單位索費有據(jù)，不至于延誤工程進度款；要核實班組實際完成工程量，做好班組進度款的發(fā)放，且要跟蹤各班組的款項發(fā)放情況，確保每一個工人都能拿到各自的錢款，避免矛盾沖突；工程竣工后要及時上報決算書，以便審核決算。

　　5、竣工移交

　　工程竣工前，現(xiàn)場管理人員要做好檢修及成品保護工作，按戶進行徹底檢修，檢修時要定人跟蹤，修復完成后保潔鎖門不再進入，最后進行竣工驗收、移交；工程移交后就開始進行竣工決算。

　　三、總結(jié)

　　工程項目施工從頭到尾要做到凡事有據(jù)可依、遵據(jù)而行、行則必效。項目經(jīng)理部各部門要責任到人、過程掌控、通力合作、相互溝通、信息共享、團結(jié)一致，這樣才能確保工程在盈利的情況下順利圓滿完成。

　　項目經(jīng)驗教訓總結(jié) 篇4

　　通過本學期X老師的《軟件項目管理》課程的學習，我深深的體會到了項目管理在軟件工程甚至是其他工程領(lǐng)域的重要性。通過老師的講解，我了解到了項目管理的理念目前在實踐中起到了越來越重要的作用，對于技術(shù)而言，管理意味著決策和支持。只有對生產(chǎn)過程進行科學的、全面的管理，才能保證達到提高生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品質(zhì)量的工程目標。

　　好好研究學習軟件項目管理對于我們以后要從事IT行業(yè)的學生而言有著決定性的作用。首先這里存在一個問題，之前已經(jīng)學習過了《軟件工程》課程，所以剛開始聽到《軟件項目管理》的名字的時候就產(chǎn)生了軟件工程和軟件項目之間有什么區(qū)別的疑惑，通過后來對課程的深入學習，才了解到了：(1)軟件工程是研究和應用如何以系統(tǒng)性的、規(guī)范化的、可定量的過程化方法去開發(fā)和維護軟件，以及如何把經(jīng)過時間考驗而證明正確的管理技術(shù)和當前能夠得到的最好的技術(shù)方法結(jié)合起來。(2)項目管理是一個管理學分支的學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。

　　項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關(guān)的活動(譬如任務)的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。也就是說，軟件工程為我們提供的具有指導意義的軟件開發(fā)方法，項目管理是更從更高的角度思考問題，它總結(jié)出了項目管理中會碰到的問題及常規(guī)的解決方案，他不僅僅針對軟件開發(fā)，而可以適用任何項目工程。那么軟件項目管理則是項目管理在軟件行業(yè)的應用了。在課程接下來的'學習中，我有了一個深切的體會，在以往的小軟件開發(fā)中，都是自己根據(jù)想象確定軟件所需功能，然后編寫代碼，做成了一些具有“死”功能的軟件，由于沒有在實際應用中大量使用所寫的軟件，所以忽略了很重要的一點，客戶對軟件的需求變更要求，那么就要求項目開發(fā)相關(guān)人員對用戶的需求變更有一個好的回復。所以在軟件開發(fā)的過程中我們項目開發(fā)人員要了解可能導致需求變更的原因，如何管理變更需求，以及如何正確的處理需求變更。

　　然后學習到了一個重要的成本控制方法—掙值法，掙值分析相比于傳統(tǒng)分析方法是一種更好的項目/工程管理方法，因為它綜合了成本、進度與范圍，可以用來預測未來績效與工程完工日期。作為一種早期預警項目管理手段�？梢允构こ坦芾砣藛T識別與控制問題，以免問題擴大化。能夠使工程管理更高效、更及時的反應預算情況。下面舉例說明：你被指定負責一個軟件項目，其中有4部分，項目總預算為53000，A任務為26000，B任務為12000，C任務為10000，D任務為5000，截止到5月31日，A任務已經(jīng)全部完成，B任務過半，C任務剛開始，D任務還沒有開始，采用50/50規(guī)則計算截止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI?

　　通過公式計算得：cv=1400sv=-5400cpi=1.042spi=0.864從上面的數(shù)據(jù)可以看出本項目花費低于成本，項目進度落后，參考這些數(shù)據(jù)可以適當?shù)貙�項目進行調(diào)整。

　　最后，對于軟件配置管理要有一定的重視，因為它貫穿于項目生命周期的始終，并代表軟件產(chǎn)品接受各項評審，對于軟件開發(fā)有很重要的作用。

　　對于本課程的學習，讓我了解到了許多關(guān)于軟件項目管理的知識，可以對之前軟件工程課程上開發(fā)的“云盤”小軟件作進一步的完善，以后的學習生活中，也會努力地讓軟件項目管理有關(guān)理論得以應用。

　　項目經(jīng)驗教訓總結(jié) 篇5

　　20xx年5月19日，在人力資源部的精心組織安排下，我參加了“項目管理培訓”，培訓是由有著多年的咨詢培訓經(jīng)驗的高級講師趙云龍教授主講，培訓內(nèi)容通俗易懂、豐富多彩，讓人能較快的吸收和理解。經(jīng)過一天的培訓，使我學到了很多知識，感覺受益匪淺。通過對項目管理相關(guān)課程的培訓,使我對項目管理在工作中作用重新有了認識。這對于一個走上管理崗位時間不長，缺少管理理論和實踐的我來說，這1天的培訓中收獲了很多，對我今后的工作有很大的幫助。下面是看看我參加項目管理培訓的心得體會：

　　一、項目管理就在我們的身邊

　　剛剛開始的時候，覺得項目管理是苦澀難懂的，而且項目這個詞也應該離我們的礦山井下開采、提升系統(tǒng)管理相隔甚遠。其實就對項目管理的概念：“項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法。通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化�！彪S著培訓的.深入和趙老師深入淺出的培訓內(nèi)容和互動案例，我漸漸的發(fā)現(xiàn)項目管理其實就在我們身邊，就在我們生活工作的每一個角落。學好項目管理，對我們今后解決處理工作和生活中遇到的許許多多的事情，都會有很大幫助。

　　二、團隊是項目管理的環(huán)境

　　一個好的團隊，應該有一個共同認可的明確目標、合理

　　的分工協(xié)作、良好的信息溝通、隊員之間相互信任并且能積極的參與到自己的隊伍中。在我們平時的工作中，我們所在的礦山是一個大的團隊，每個部門、工區(qū)和每個中段段、盤區(qū)、斜井，各作業(yè)小組就是一個小團隊。按目標責任書和計劃目標去工作，提升操作人員保障每天班前、班中、班后安全生產(chǎn)的順利完成，月、季、年匯總到一起來完成工區(qū)的整體年目標，可以說每個任務的完成都能看做是一個項目的完成。一個團隊常常被比做是一個木桶，木桶的容量不是由那片最長的木板決定反而是那片最短的木板決定的。一個團隊的實力也一樣是由能力較弱的成員決定的。因此這也要求我們不斷的要求自己，在自己的業(yè)務領(lǐng)域中做縱深的鉆研，彼此鼓勵相互學習，都不去做那片最短的木板，這樣一來團隊內(nèi)的學習氣氛濃烈，長此以往整個團隊的實力也會得以提高。

　　三、溝通是項目管理的橋梁

　　在我所作的黨務工作過程中，與班子之間、與各級管理人員之間、特別是與職工之間的溝通是必不可少的，只有向職工充分的去宣傳礦、工區(qū)發(fā)展形勢、工作任務目標、企業(yè)規(guī)章制度才能更好的讓員工為礦山持續(xù)發(fā)展積極工作，所以說擁有一定的溝通能力是必須的，其實工作的運轉(zhuǎn)在工區(qū)內(nèi)部與各隊組的溝通也是十分關(guān)鍵必要的。我作為工區(qū)一名班子成員，更加深知溝通的重要性。每天的工作基本上是與職工在打交道，工區(qū)共有170人，溝通無時不在。不同的職工有著不同的思想問題，從職工的工作、生活、個人行為到家庭矛盾等，并不是每一職工都能按照你的思路走，溝通是解

　　決這些問題的基礎(chǔ)，是建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件。在溝通過程中，我們要善用詢問的語氣不要讓聽者感覺是在命令，學會傾聽；學會自信與誠懇，只有這樣才能使我們更好地完成工作。

　　總之，項目管理涉及生活方方面面，積極的思考，優(yōu)秀的習慣，從容的生活節(jié)奏是共同追求的方向。這就是我在這次項目管理培訓當中的心得體會，希望在接下來的生活、工作和學習中能更好的運用領(lǐng)會培訓所得。

　　項目經(jīng)驗教訓總結(jié) 篇6

　　從事水電工程管理工作多年，我覺得在管理方面包括很廣，既要根據(jù)國家的、企業(yè)的既定要求和標準，針對不同的分部分項工程，約束施工隊、設(shè)備廠商等資源，以達到最終質(zhì)量、成本、進度方面的目標；又要根據(jù)具體實際情況，在有限條件制約下，靈活機動處理非常規(guī)問題，以達到最優(yōu)效果。完成基本要求，時刻尋求最優(yōu)效果，既知其常，以達其變，一直是我進行工程管理時對自己的要求，現(xiàn)擇要陳述如下：

　　一、謀事在前，建立有效管理模型。住宅小區(qū)內(nèi)水電工程分部較多，涉及到較多的圖、規(guī)范、公司管理文件和施工單位，在前期我的經(jīng)驗是要把這些因數(shù)形成整體，具體做法是劃分分部、分項及檢驗批作為管理單位，根據(jù)合同將質(zhì)量、成本、進度方面的目標細分、量化到基本管理單位，建立施工單位、監(jiān)理、甲方工程師與量化指標的責任關(guān)系，以形成整體，其中重點能做到：

　　1、對水電各個系統(tǒng)能了然于心。包括從中心到末端的工藝特性，設(shè)計走向，交叉情況，同其他專業(yè)對接情況等。

　　我曾經(jīng)在一個項目管理時是只看一下系統(tǒng)圖，臨到有事要處理時再去看相關(guān)平面圖，結(jié)果感覺很累，還很容易出錯；在此之后，每管一個項目，在管之前，一定把圖紙全面吃透，對于精裝交樓小區(qū)，分為戶型、公共區(qū)域（各樓）、地下室、小區(qū)總平、各機房幾大塊，先看建筑圖了解全貌，再結(jié)合各專業(yè)系統(tǒng)圖掌握各專業(yè)分布情況。這個過程雖然要很大精力，但完成后在后續(xù)管理中卻變得相當輕松，不失為一管理捷徑。

　　2、有效的項目組織是管理的核心。作為管理者的一員，不一定是項目組織的決定者，但著眼全局，完成自己及管理下線的工作分工至關(guān)重要。

　　兵熊熊一個，將熊熊一窩。我曾經(jīng)歷個不同公司，深刻感受到大型正規(guī)公司同普通企業(yè)中員工區(qū)別不大，而產(chǎn)品差別很大的原因很大程度是出在項目的組織上是否能出現(xiàn)很大的合力，是否有很大的內(nèi)耗等等因素。

　　3、有較強的前瞻性，對于各個系統(tǒng)在實施時可能會發(fā)生的情況能有所預計并加以預防措施。

　　長期的管理經(jīng)歷中都有成功和失敗，到下個項目中的運用中就有發(fā)揮和杜絕兩項工作。如對于總圖上水電管線施工，如按圖施工很容易出現(xiàn)不合理情況，一般我都把強電給水排水雨水弱電煤氣和馬路的位置關(guān)系要合理布置，就顯得井然有序，既利于驗收，又利于日后維修。

　　二、成事在勤，一份耕耘，一份收獲。在施工過程中管理能勤于巡工地，以便于發(fā)現(xiàn)解決問題。這個過程中重點做到：

　　1、同一施工隊新開工的分項工程當作重點跟。尤其是剛進入標準層施工時要嚴加要求，規(guī)范中間驗收流程。只有這樣，才能保證不出現(xiàn)大面積返工，減少與施工單位不必要的沖突，才能保證質(zhì)量越做越好。

　　在這一點上很多工程師的做法不一樣，我曾見過有一類工程師不注意這一點，他們業(yè)務能力很強，能在最后找出很多問題，施工單位一下接受不了，如是就有很多矛盾，鬧到領(lǐng)導那里，領(lǐng)導也很難辦，施工單位也不是他找的，最后矛盾越來越大，工程質(zhì)量自然也就好不到哪里去。

　　2、快速解決工程中需甲方解決問題，當好工地同各個外圍界面橋梁。這樣做一方面既能及時解決問題，同時也可以樹立自已果斷的風格。

　　3、積極協(xié)調(diào)工程中矛盾問題。根據(jù)合同，理清矛盾中利益關(guān)系，化解矛盾。

　　工程中難協(xié)調(diào)的問題大多背后都有利益的問題，只要抓住這些關(guān)鍵點，有理有據(jù)，問題不難解決。

　　4．牢牢抓住合同中甲方利益點不放松，不讓步，及時糾正和杜絕不履約情況發(fā)生。

　　俗語云“無欲則剛”，又云“人無剛則不立”，我覺得只要不被私利所左右，這一點是容易做到的。

　　5、合理協(xié)調(diào)施工次序，以取得最合理的空間交叉次序和流水施工效果。

　　三、收尾宜細致干凈。在工程末期，工程面臨全面驗收和移交給各個部門。在此過程中應重點做到：

　　1、檢查整改要細致。強電、給排水要分戶進行，弱電應利用設(shè)備巡檢功能，覆蓋所有末端。發(fā)現(xiàn)問題處理要徹底，不留尾巴。

　　2、盡早完成政府部門驗收，水電涉及政府及供水供電部門驗收、檢測項目盡十幾個，具備驗收條件的要及時報驗，以不至于影響整體驗收。

　　3．竣工項目要及時移交給供水、供電及物業(yè)公司。

　　做到以上三大點，只能說是達到基本要求，可謂為“知其常”，要管好工程還要進一步做好如下幾點：

　　四、在管理的各方面既要顧及整體，更要突出重點。如在管線觀感方面，既要所有管線做到橫平豎直，又要突出地下室、設(shè)備房、外立管等重點部位。

　　五、不墨守成規(guī)，在解決問題時不限于“交代得過去”，時刻不忘最優(yōu)的原則。

　　我在項目管理中發(fā)現(xiàn)，上級交代任務一般是立足于整體的，不可能做到面面具細，還有很大空間給自己發(fā)揮，做到最好，如果不這樣做，時間久了，一方面自己就流于平庸，一方面給組織造成業(yè)績不好的影響。

　　六、在對待外包單位方面，在合同范圍內(nèi)要盡可能為對方創(chuàng)造好的作業(yè)環(huán)境，在管理中要突出雙方的共同點，排除不同點，以做到雙贏。

　　在這一點上，不影響公司利益而能為被管理方提供方便的領(lǐng)域是客觀存在的。如臨時設(shè)施的設(shè)置，不同施工單位之間統(tǒng)一協(xié)調(diào)，甲乙雙方利益共同點的'加強等等。

　　七、在對待公司職能部門方面，項目部是公司目標的執(zhí)行者，最大的任務是實施，但同時也是工程管理的最后一環(huán)，發(fā)現(xiàn)到項目責任范圍外的問題，亦要及時跟相關(guān)部門上報，予以糾正，如設(shè)計問題等。

　　我在項目管理中曾多次提出優(yōu)化建議，在建議過程中堅持不突出自己，不傷害別人，事實上是可以讓上級部門接受的，畢竟把工程管好是大家一致的目的。

　　八、誠信待人，保持良好的人格是樹立管理威信的重要一環(huán)。我認為，工程管理即是建筑領(lǐng)域生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的具體化，通過做到科學合理以利于人和物兩大資源的最大利用，謀求項目管理目標的最大化是項目工程師的主要職責。寥寥數(shù)語，難括其全。望能加入貴團體，以期得以長進，不勝感激。

　　項目經(jīng)驗教訓總結(jié) 篇7

　　作為一個項目負責人，一定要明白這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導；只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的。項目負責人最忌諱的就是有完美主義傾向，尤其是從做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。

　　項目前期階段是一個項目最重要的階段。項目負責人在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

　　1、這個項目是什么項目？具體大概做什么事情？是誰提出來的？目的是解決什么問題？

　　項目前期對工程情況了解的越詳細，工作做的越細致，后面的“驚訝”就越少，項目的風險就越小；

　　2、這個項目里牽涉哪些方面的人？如投資方、建設(shè)方、項目建成后的運營管理方、技術(shù)監(jiān)督方等。

　　項目負責人需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面對這個項目的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情具體分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。

　　沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目負責人是一定要記住的；

　　3、基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。

　　首先是高層領(lǐng)導是否重視，這個決定了在你需要資金、人力等資源支持的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導口頭肯定是說支持的，但你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是只想賺點錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事。

　　公司領(lǐng)導（尤其是高層領(lǐng)導）對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略目標，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

　　4、在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。

　　首先是時間�，F(xiàn)在市場競爭非常激烈，有一些項目會要求在幾乎不可能完成的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。

　　其次是人員。根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。

　　最后就是一些設(shè)備的準備。項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備生產(chǎn)周期很長，所以要盡早訂貨，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費的都是你的時間；

　　5、是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的領(lǐng)導和客戶充分溝通資源的問題。

　　因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目�？傊�，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目負責人不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。

　　6、明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。

　　很多項目負責人都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的'組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，

　　7、現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作

　　8、好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。

　　這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉�關(guān)鍵組員，比如給排水專業(yè)工程師、暖通專業(yè)工程師、電氣專業(yè)工程師、土建專業(yè)工程師、資料員等等，研究一下如何來完成這個項目，比如項目可以分成幾個單項工程？每個單項工程又可分為幾個重要的工程節(jié)點。

　　這里要強調(diào)一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采用那種新技術(shù)，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。

　　采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結(jié)果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結(jié)束時間會遠遠落后于你的計劃結(jié)束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結(jié)束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質(zhì)量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目負責人能力的主要體現(xiàn)。

　　好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目負責人比較空閑的時候，不像前期的時候項目負責人要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目負責人往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目負責人這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導以及自己領(lǐng)導的溝通。和客戶領(lǐng)導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導不懂的細節(jié)，比如：“王經(jīng)理，最近項目進度還算正常，就是經(jīng)常發(fā)生一些成品損壞的情況……”和自己的領(lǐng)導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說詳細一點。

　　和項目組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優(yōu)先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強。

　　在施工過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點是時刻強調(diào)以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項目負責人一直要注意的事情，我聽說有些老項目負責人拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果

　　項目經(jīng)驗教訓總結(jié) 篇8

　　前陣子負責一個接口項目的開發(fā)，雖然技術(shù)上沒有太大問題，但過程并不順利。

　　現(xiàn)在總結(jié)一下經(jīng)驗上的不足：

　　一是，前期沒有明確的分析文檔、用例圖和活動圖，為了讓快點看到成果，只憑著簡單的`需求文檔進行開發(fā)。

　　二是，中期沒有補上缺失的文檔，而是在原來代碼上修修補補，最后由于變化很大，所以基本上完全重構(gòu)。

　　三是，給潛在客戶的文檔不明確方向，技術(shù)上太細致化，而且沒有一個明確的世界觀，不能在一個比較高的層面上表現(xiàn)接口的功能。

　　四是，接口散亂，沒有統(tǒng)一的中心流程，雖然可以用，卻經(jīng)常走入死胡同。

　　建議：

　　前期文檔一定要到位，要有分析文檔，用例和流程圖、活動圖要畫出來；接口的提供方式要有一個明確的世界觀，方式統(tǒng)一，實用；要有一個中心流程，把所有接口綁在一起的一個流程；需要能夠站在一定的業(yè)務高度上看待接口。