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*公司機構調整后的運行狀況匯報 -工作報告范文
總經理：
2004年5月12日——2004年5月27日我們根據您的指示，到公司的各部、處、站，對機構調整后的運行狀況進行了調查研究�，F將有關情況報告如下：
一、年初的機構調整是成功的。
2月18日公司機構調整和人員整合后，公司領導分工部門負責人以及人員結構都發(fā)生了很大變動，運行三個月后，一些新任職的部門負責人認為自己對新任職部門的具體業(yè)務還沒有完全熟悉，一些部門的負責人認為他們遇到一些新問題，需要接受一些新觀念。但是負責人幾乎所有單位的負責人都談到，本部門在調整后運行狀況良好，員工透著嶄新的精神面貌，干勁十足，效率提高�？傮w上看，年初得當機構和人員調整是成功的。收到了良好的效果。
在各個供氣處， “形象工程”初見成效，處容處貌煥然一新，受理業(yè)務的員工對前來辦事的用戶熱情周到服務，即使是用戶態(tài)度急躁，員工也能耐心答疑，直到用戶滿意；戶內維修改線回歸到各處后，縮小了維修服務的“半徑”，加快了維修速度，緩解了維修任務積壓排隊的矛盾，維修直接解決查收發(fā)現的問題，大大提高了效率。
工程部實行用戶安裝咨詢“一站負責制”經過培訓，推行掛牌服務，施工現場的面貌有了很大改觀，同時開始執(zhí)行新的工程承包基價，雙管齊下，形象年、效益年的學習任務。
開發(fā)部改變以往派人到開發(fā)公司做用戶發(fā)展工作的做法，由“上門求人”變?yōu)椤伴_發(fā)商求我”，發(fā)展業(yè)務由被動變主動。
調度中心組建后，積極協調調度輸氣、搶修、點火等生產活動，微機中心開發(fā)的收費軟件系統已投入使試用，門站的站容站貌整飭一新， “形象工程”建設給人留下了深刻印象，增壓站、儲配站的“形象工程”也在設計中。
維修中心運行調度密切配合，查漏、出險到位及時，員工們經常在惡劣的條件下超時工作，出色地完成了多次較大型的維、搶修任務，巡線實行“”責任制，有效地保證了巡線到位率。
材料設備部組建后，進入角色快，研究修訂了設備、車輛管理制度，尤其是在車輛管理上，費用控制效果明顯。通過公福用戶的計量表普查，找到了一些差量居高不下的癥結，對公司“降差”做了很好的基礎工作。
安技部的安全和技術工作有序展開，稽查和“內保分局”聯合查處了一批“老大難”的“拒查戶”，與行政執(zhí)法局聯合處理了 處違章占壓管線的歷史遺留問題。
二、機構調整后發(fā)現的新問題
機構調整是成功的，但在運行中也發(fā)現了一些問題。綜合起來主要有：
1、“戶內維修”回歸各供氣處后，各處領取材料“用途”無法控制。公司規(guī)定用戶的戶內改線，材料費由用戶支付，但各供氣處領用“維修材料”后是用在“戶內維修”上，還是用在“用戶改線”上，界限不清。如用在“用戶改線”上，向用戶收取材料費后，沉淀在供氣處，似不合理。
2、“戶內維修”回歸各供氣處，各供氣處與維修中心在維修上的時間界限、業(yè)務界限、范圍界限（以墻為界），已經明確，但是執(zhí)行中有一些問題需要明確：夜間能夠從根本上處理的戶內維修， 給白天維修留下尾巴；夜間維修不便于或不具備根本上維修的，第二天此事由誰來做不明確；維修中心處理后的戶內維修，供氣處不清楚，重復派人上門。
3、調度中心的運行組織權威還需加強，指揮系統還需完善，一些時候仍有指令不暢現象發(fā)生�，F場協調有的不能及時到位；維、搶修后，用戶二次點火責任不清。
4、車輛管理還需強化，行車單檢查個別人不配合，一些司機出車記錄填寫含糊，造成耗油量過大，剛過半月，全月油量耗空；出私車現象仍有發(fā)生；車況不佳，運行成本較高。
5、材料管理由工程部部分離出來后，目前執(zhí)行的工程決算方式有可能造成施工單位多領材料。如：施工單位領料后，由于客觀原因未完成“標內”任務，就很可能發(fā)生工程材料沉淀在施工單位的問題。
6、一些公福用戶計量表不準確，有的影響了公司效益有的則造成不良影響。吉化、物貿等公福用戶計量表不準確問題尤其突出，但喊了這么長時間，到現在仍沒有解決。
7、個別用戶拒查，工作做不通，一直拖著，查收員催急了人身安全又受到威脅， 可行的辦法。
8、巡線的工程資料不全，是個問題。機構調整后要求加強巡線，這個問題更加突出，這個問題喊了多少年，至今未解決，問題是多方面的。其中缺少督察是一個方面，差在哪里，抓在哪里。哪個部門不當回事，沒按時按規(guī)定完成，就該處理哪個部門，缺少處罰，有些工作就是怎么喊也都不出結果。類似的問題還有設備檔案，吉美成立5年了，到現在還是沒有完善起來。
三、問題分析
分析以上問題原因大致可分為三類：
一是歷史遺留下來問題
上述問題中的第6、7、8條，如巡線資料、設備檔案不完善、計量表不準確、“拒查戶”的查收問題，是前多年留的問題。這些問題已經研究多次，雖有進展，但進展緩慢。
二是部門間的溝通與統籌不夠
上述問題中第2、3條，維修界限問題、部門協調問題是生產運行中各部門之間協調溝通問題，協調這些問題的職能部門應該是調度中心。調度中心的生產指揮核心地位還沒有樹立起來，人們還不習慣有了問題找調度中心的運行組織方式，調度中心的作用還沒有達到公司領導的預想程度。
三是管理不到位
上述問題中第1、4、5條，維修材料使用、車輛管理以及工程結算方式問題反映出我們的管理上存在漏洞或疏忽。材料管理由工程部部分離出來后，工程結算確實需要適應管理方式的調整，這也是新問題，需要作調整。維修材料的領用應該有界定，是新問題，需要嚴格管理。有些車輛，誰都用，沒人養(yǎng)，公車私用，每況愈下，消耗增高。有些單位領導明明知道這些情況，還在行車記錄上簽字，說明車輛管理上的漏洞多。
四、建議
綜上所述同時考慮部門負責人提出的意見，我們提出如下建議，僅供參考：
1、對歷史遺留問題，不能總是停留在研究上，建議要有徹底解決的時間規(guī)定，在限定的時間未能完成的，要說明原因�，F在是研究研究就放下了，如此下來什么時候才能解決？巡線資料不全、設備檔案不完整，要限時解決；公福用戶表不準，不能發(fā) 至今沒有結果；對“拒查戶”拖著不是辦法，等著也不是辦法，聯合執(zhí)法的辦法已經有了，就是誰去落實的問題，和什么時候落實的問題。
2、對部門間協調與統籌類問題，建議從兩個方面著手：
一是強化調度中心的運行的核心地位，由調度中心來協調各種生產關系、組織運營，逐步完善其調度、協調、管理的職能，發(fā)揮其主導作用，減少見推諉扯皮問題
二是要強調部門間的協調和溝通。工作缺少溝通，部門間就會產生怨氣、推諉，這種方式不可取，有了溝通，維修中的好多工作界限都會迎刃而解，既不會發(fā)生重復派人的問題，也不會發(fā)生頭天沒修完，第二天沒人管的問題，更不會發(fā)生故意留下維修尾巴的問題。對用戶來說，我們公司是一家，無論涉及多少部門，我們實行的是“一站負責制”誰受理誰負責到底，修好為標準。今后類似問題出在哪個部門，就拿哪個部門是問。
3、對管理不到位引發(fā)的問題，自然是全面加強管理。建議：
①、戶內維修材料只能用于維修，不能用于“戶內改線”，否則，要向公司交納改線材料費。同時要嚴格材料領用審批程序，壓低供氣處庫存，強化降耗工作。
②、根據目前工程結算情況，建議改由財務部牽頭，及時組織工程、材料部門對施工單位 的材料費用進行決算。工程與材料脫節(jié)造成工程材料在施工單位的沉淀，進而出現工程費支付上的多付多支問題。
4、關于員工工作 的建議
①、搶修人員勞動保護用品應按標準及時發(fā)放。
②、班長崗位的工資應比普通員工稍高一些，便于調動積極性。
③、為查表員買“人身保險”，并每人配備“防暴電筒”。
以上報告謹供參考。
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