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《豐田生產(chǎn)方式》讀書筆記
《豐田生產(chǎn)方式》讀書筆記1
精益源自美國，發(fā)揚于日本，特別是豐田汽車。
前期讀過《金礦》一書，對于精益思想有一些認(rèn)識。通過進(jìn)一步閱讀這本寫自上世紀(jì)70年代的《豐田生產(chǎn)方式》，對精益有了更深的了解，雖然這本書只有130頁的篇幅。
同時通過書中對豐田精益生產(chǎn)模式的歷史，可以知道豐田走到今天實際上是經(jīng)過幾十年的努力才能達(dá)到這樣的一個境界。由此我們難以想象，一個企業(yè)僅僅是請一家咨詢公司出個方案，就想象著應(yīng)用精益會對企業(yè)發(fā)展帶來的好處，這種想法是值得好好探討的。
本書中除了消除浪費和看板以外，給我印象最深的有兩點：
1.對效率的理解，我所在的企業(yè)在提到效率提升時講的是量化的'值，特別是量化的平均值的提升。而書中所說，效率并非是數(shù)量和速度的函數(shù)，而是放棄笨拙的方法，應(yīng)用我們已知的最好的方法去工作。
2.“少人話"和"定員制"的對比分析，我們經(jīng)常提到效率提升，但是如果僅僅是通過應(yīng)用自動化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率，人員并沒有減少，最終結(jié)果只能是大家有了一些空閑時間而已，對企業(yè)降低成本沒有產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
這兩點在我所在的企業(yè)中，還是屬于普遍的思維模式，包括我自己。
《豐田生產(chǎn)方式》讀書筆記2
這本書是豐田生產(chǎn)方式(也叫精益生產(chǎn)方式)的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢?據(jù)說可以跟彼得.德魯克并駕齊驅(qū)。因為彼得.德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的'。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)，對各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
我之所以會對《豐田生產(chǎn)方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟件開發(fā)中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標(biāo)》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。
《豐田生產(chǎn)方式》讀書筆記3
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時化、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(TPS)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
反復(fù)問5個“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當(dāng)一臺機器不轉(zhuǎn)動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的'故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95.8%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多。為什么會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障?因為導(dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當(dāng)下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過反復(fù)問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。
在經(jīng)濟(jì)高速度增長時代，通過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導(dǎo)致浪費，質(zhì)量問題會帶來浪費，生產(chǎn)線上等待也會形成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，多余動作造成浪費……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)
我們要充分認(rèn)識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產(chǎn)過程中才會處處以杜絕浪費為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現(xiàn)象呢?我認(rèn)為應(yīng)該要按需求量進(jìn)行合理生產(chǎn)，后一道工序為前一道工序做準(zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測結(jié)果，是否應(yīng)該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?
如何減少生產(chǎn)過程中的浪費呢?可通過看板管理來實現(xiàn)�！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板�？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費。
通過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實質(zhì)，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
《豐田生產(chǎn)方式》讀書筆記4
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是因為他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，特別是上世紀(jì)70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀(jì)的激勵競爭，于20xx年首次取代美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的意義，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學(xué)界一直認(rèn)為大野耐一應(yīng)該是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，因為他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，因為在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一直占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機提供了這個機遇，這是因為，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟(jì)低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)達(dá)到98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是通過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則必須降低成本，而要想降低成本，則必須杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準(zhǔn)時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認(rèn)為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有意義，必須以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員必須以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改進(jìn)。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時間浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，特別介紹了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的建議為大野耐一提供了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時化”和“自動化”，這兩大支柱的.最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準(zhǔn)時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準(zhǔn)時性”這個關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時間內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣可以大幅度地減少庫存。
1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是因為“豐田式自動紡織機”內(nèi)裝置了可以識別故障的設(shè)備，可以在發(fā)生故障的情況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的意義，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。
《豐田生產(chǎn)方式》讀書筆記5
認(rèn)真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書，基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書，也許我們可以得出這樣一個結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時間的浪費?凡此種種。
經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也大量存在：比如庫存積壓較多、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時化、自動化。準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的;自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，達(dá)到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存上的浪費�！白詣踊�，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)�！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么?它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的'人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進(jìn)行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團(tuán)隊合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產(chǎn)品裝配就是一個特別需要重視團(tuán)隊合作的工作，要在規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團(tuán)隊來保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實也一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產(chǎn)能力也將會有一個質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們怎樣找準(zhǔn)切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步形成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細(xì)思考一下，你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復(fù)問5個“為什么”、團(tuán)隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要努力理解豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運用到不同的工作當(dāng)中去，最終形成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一起從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選擇，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值!
《豐田生產(chǎn)方式》讀書筆記6
豐田生產(chǎn)方式(精益生產(chǎn))太了不起了!日本人太讓人敬佩了，最近我時不時這么想。從日本大地震中的國民到奪冠的日本女足，還有創(chuàng)造出精益生產(chǎn)的兩代豐田人，都傳遞出了日本人的讓人欽佩的一面：那種臥薪嘗膽，隱忍，每個人無論能力高低都對自己的工作追求精益求精，永遠(yuǎn)都抱有信念，永遠(yuǎn)都不放棄，哪怕是一點點進(jìn)步都努力去追求。最終得到競爭中的勝利。
但這本書不僅僅是表現(xiàn)了大野耐一和豐田人的這種志氣，它是所有有志于制造業(yè)的人們的教科書：如何管理工廠。希望所有中國企業(yè)家，特別是從事制造業(yè)的人能向日本人學(xué)習(xí)，改善提高企業(yè)管理水平。
中國的崛起，絕不是靠房地產(chǎn)，而應(yīng)該是制造業(yè)，強大的，有含金量的'制造業(yè)。我從來沒有在工廠工作過，但是特別佩服能在工廠里腳踏實地的工作的人們。祝愿你們能使中國企業(yè)轉(zhuǎn)型成功，那么我們的國家也可以成功轉(zhuǎn)型。
《豐田生產(chǎn)方式》讀書筆記7
豐田可以說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景�，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，因為中西部的市場潛力進(jìn)未釋放，規(guī)�；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
通過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是通過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也可以不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護(hù)模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進(jìn)大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制�？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ�，反映通過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的'準(zhǔn)時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。
可以說各種看板的結(jié)合使用達(dá)到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一起展望美好的未來。
《豐田生產(chǎn)方式》讀書筆記8
傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)理念是在“大批量少品種”的生產(chǎn)方式下逐漸發(fā)展完善的。這種理念的時代背景就是經(jīng)濟(jì)的高速增長造成需求的擴(kuò)大，從而使得工廠能夠不斷的擴(kuò)大產(chǎn)量。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)量的增加，分?jǐn)傇诿恳粏挝划a(chǎn)品上的固定成本趨于下降，使得單位產(chǎn)品的總成本下降而增加利潤，即所謂的經(jīng)營杠桿。然而，在經(jīng)濟(jì)增長速度放緩，需求減少的情況之下，企業(yè)的產(chǎn)能也會隨著降低，隨之而來的是經(jīng)營杠桿的“反作用”，造成利潤的下滑。
進(jìn)入70年代以來，石油危機和經(jīng)濟(jì)增長的放緩使得上一現(xiàn)象有理論變味了現(xiàn)實。在傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)方式下的企業(yè)無法獲得明顯的規(guī)模效益，利潤會不斷下滑。大野耐一先生清醒的看到了這一點。大野認(rèn)為，經(jīng)營杠桿或規(guī)模效益知識數(shù)字計算上的理論。在實際的生產(chǎn)中，大規(guī)模的生產(chǎn)方式保持機器的高效運轉(zhuǎn)往往會導(dǎo)致生產(chǎn)的不均衡，使得生產(chǎn)線上某一環(huán)節(jié)的產(chǎn)品不斷積壓。對于積壓的產(chǎn)品或半成品，工廠又要建立新的倉庫。派遣新的`人員對其進(jìn)行儲存、搬運與管理，這些環(huán)節(jié)都會耗費大量的成本，實際上是一種浪費。
要在經(jīng)濟(jì)增長放緩甚至下降的環(huán)境下繼續(xù)保持企業(yè)的利潤，唯一的途徑就是徹底杜絕生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的浪費以降低生產(chǎn)成本。進(jìn)一步思考發(fā)現(xiàn)，杜絕浪費的方法可以歸納為(1)準(zhǔn)時化(2)自動化，這也是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。
所謂的準(zhǔn)時化，就是在通過流失作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時間，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。為了達(dá)到這一要求，豐田的員工在大野的帶領(lǐng)下，經(jīng)過長期的實驗、觀察、思考，發(fā)明了一種“看板生產(chǎn)”的生產(chǎn)方法。大野耐一先生從美國超級市場貨架供貨流程得到啟發(fā)，打破常規(guī)思維，考慮逆向傳遞物件的方法。具體說來，就是“后一道工序到前一道工序領(lǐng)取產(chǎn)品”、“前一道工序只生產(chǎn)后一道工序要領(lǐng)取的數(shù)量”。在這期間，后一道工序需要多少數(shù)量什么品種的產(chǎn)品，前一道工序又應(yīng)該怎樣配合生產(chǎn)，這些信息都以“看版”的形式，通過物料的傳送工具在工具間進(jìn)行傳遞，而且這些信息又都是直觀的、易于理解的(即可視化管理)。
此外為了與看板方式先配合，就必須保證整條生產(chǎn)線的“均衡化”生產(chǎn)，避免大量生產(chǎn)中生產(chǎn)周期的波動給流水線上的各道工序造成混亂。為了達(dá)到均衡化生產(chǎn)的目的，就要求采用多品種小批量的方式，盡量所轄同一品種的生產(chǎn)批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。所小生產(chǎn)批量的關(guān)鍵，就是要頻繁地“更換程序”，即類似于沖壓部門的沖模的程序。在全體員工的努力下，豐田更換沖模的時間由50年的1小時縮短到了75年以后的3分鐘。
所謂自動化，就是大野耐一所說的人性自動化。一方面，賦予機器以人的智慧，每臺機器在發(fā)生故障的時候都能夠自動停止，以便檢查錯誤，減少次品堆積而導(dǎo)致的浪費。另一方面，充分發(fā)揮人在流水線當(dāng)中的作用，改變機床或其他生產(chǎn)設(shè)備的排列方式，用做少的人管理最多的機器，改變以往定員制的機器管理方式，提高每個人在生產(chǎn)中的工作效率，真正做到“省人化”而不是利用各式先進(jìn)的機器達(dá)成的“省力化”。
總之，豐田的生產(chǎn)方式是豐田幾代企業(yè)家與員工共同、長期的思考、實驗而發(fā)明的一種適合日本國情的創(chuàng)新生產(chǎn)方式，它體現(xiàn)了日本企業(yè)家報國、創(chuàng)新的情懷。在整個生產(chǎn)過程中，盡管無數(shù)的零部件與加工工序使得整個作業(yè)流程顯的那樣的復(fù)雜，但是，經(jīng)過極富智慧的人對生產(chǎn)方式的設(shè)計與改進(jìn)，使得這一看似極度復(fù)雜的生產(chǎn)流程以一種穩(wěn)定、均衡的節(jié)奏有條不紊地保持高效生產(chǎn)，每一個流水線上的個體都按照固定的節(jié)奏，配合著生產(chǎn)的進(jìn)行。
“大野耐一內(nèi)心是在追求一種工業(yè)美感，是在追求一種“保持均衡平穩(wěn)的流水線”的工業(yè)美感，要使生產(chǎn)高潮盡量降低些，同時也要使生產(chǎn)低潮盡量增加些�！�
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